取降低产品价格的方式来占领市常
开始，著名的零部件生产厂家不愿意同三洋合作，使得三洋调整了自己的采购立场，不求名牌，只求质量，并按照自己的标准选择供应商。没过多久，问题就解决了。
在真空管的采购问题上，三洋电机找到新日电气公司，采取迂回策略：
“我们一直打算生产收音机，问题是真空管的价格，你能否按我们收音机售价的10%卖给我们呢？”三洋的老总说。
“那你的收音机打算卖什么价钱呢？”人家会问。
“现在还不能告诉你，这是企业的秘密。”三洋的老总高深莫测地回答道。
双方都互相试探对方的心思，谈判最终成功了。三洋决定在收音机成批销售前一天晚上8点左右正式公布零售价，每台收音机的出厂价格为7000日元左右，这个价格在当时相当有竞争力。双方最终实现了双赢的结果。
这种方法降低了双方的风险，也是一种有效的成本节约方法，虽然它表面上看似是一种影响性较小的采购部分，其金额也不高。
小贴士
通过产品所取得的价格与一般市售价格比较，在公平合理的基础上，与供应商分享利益。
采用谈判、协议、签署合同的方式，从形式上确定用产品价格利润换取其他诸如原料进价、厂房租金等方面更小的代价。
（5）坚持与供应商讨价还价
目前市场竞争的压力越来越大，供应商总是千方百计想留住每位客户。据此，应该向供应商提出自己认为合理的价格，而不用太理会对方的报价。但是有一点要注意，不要将价格压得太离谱，否则很有可能买到次品。与供应商讨价还价的最坏结果不过是中止生意关系，但这对于现今供大于求的买方市场来说，你不会损失什么。
荷兰商人乔费尔到日本三洋公司洽谈业务，谈判进行得相当顺利，最后只剩下货品的价格问题始终无法突破而僵持不下。
下午的谈判桌上，乔费尔首先发言：“这份契约书，我们费了半年多的时间，除单价一项外，这份分为242页条款的契约书几乎完全获得通过，我认为这种情形非常可惜。我们迄今所做的一切努力都将白费。贵公司报价太高，推出市场，竞争风险太大。我认为价钱的问题，我们双方已经经过充分的讨论，已没有再说下去的必要。现在我先回旅馆准备回国事宜，两小时后再回到这里听取贵公司的结论。我衷心希望届时彼此能够高高兴兴地签署这份合约。”
最后的见面会上，三洋公司的态度已有明显的软化迹象，并表示：“基本上，我们接受贵公司的提案，可是你报的价格实在令我们非常为难。所以希望你们能够再考虑一下，多少再提高一点价码。”
听了后，乔费尔短暂沉默了一会儿，接着便掏出计算器按了许久，沉吟半晌，终于拿起契约书，把先前填入的数字改为1740。
这么一来，双方便欣然订立了契约。
乔费尔运用疲劳战术和最后通牒，通过讨价还价，用自己期望的价钱买到了产品，节约了大笔资金。讨价还价就是一个商务谈判的过程，是实现和满足利益需求的行为，这一过程中难免会为各自利益解释、反驳，甚至出现僵局。为了使磋商顺利进行，我们更需要彼此的微笑、友好，这样才不会因气氛的紧张造成合作的压抑、不快、失败，最终达到讨价还价的目的。
小贴士
采用和平友好的方式进行还价。切记商场上没有永远的敌人，一次生意以谈不拢告吹，并不代表每次都会这样。
在砍价的过程中，告知供应商的可接受价格范围永远比实际心理价位要低，以保证最后用加价购买的形象赢得供应商的好感。
（6）降低整条供应链的成本
企业根据生产需要，有时需要马上配货，有时需要改变材料的规格、质地等，加大了对供应商的要求。有时还要求供应商做到“随时供货”的状态，这就加大了供应商的成本。供应商对于这些成本的增加，往往就是以价格的方式，转移到了供给商品的成本里。这些成本最终还需要企业自己承担，加大成本的投入。
通用汽车的一条生产流水线上，可以生产不同平台多个型号的产品。 比如，它可以在同一条生产流水线上，同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这样就给供应商带来很高的存货成本。为了防止供应商把部分成本打在给通用供货的价格中，通用汽车采取一些措施：让供应商根据自己的生产计划，安排存货和生产，以减少供货商对存货资金的占用。减少了供应商的成本，也就降低了自己供应链上的成本。
市场上的产品变化快，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。什么产品销路好了，这个产品的量就上去了，什么产品销路不好了，及时调整一下。上海通用正是通过及时调整，而且不是车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整，成功地控制了整个供应链的成本。
小贴士