客户要求奥美是一家营销、传播、顾问及执行等所有功能同时兼具的公司。
在很长的一段时间里，基于对国内客户的了解，我们学习了邓小平的一个策略：“一国两制”。国外客户与国内客户区别对待：“中央政府对香港特区的政策50年不变，奥美中国对中国客户的政策10年不变。”同时确认我们在创意上的目标--持续创造在市场有效并具有社会影响力的作品，设立行业标准。
之后，我们进入第三阶段。在这一阶段，奥美互动在短短一年间膨胀成为一家80多人的公司。众所周知，那是一个网络经济迅速崛起，进而引发泡沫的阶段。很遗憾，它破裂的速度与崛起的速度一样快，我们的公司一时间又回到40多人的状态。那一年，是奥美在中国15年唯一一次没有达到财务目标的一年。但回头看，这个过程为奥美积累了ONE及INTERACTIVE（奥美互动）的人才与经验。现在，我们的奥美互动是中国目前最大的直接沟通及互动公司。与同类国际广告公司相比，奥美是它们的4倍。
同时期，我们开始考虑并购一些公司。5年前，我们同时并购了两家公司，一家成功，一家失败。成功的是西岸奥美，我们并购它的原因是看重他们资深稳固的团队以及对本土客户的了解，他们与客户有着稳定的合作关系。事实证明我们是对的，他们还在不断成长，规模已经跟我们的奥美公关接近。下一个阶段，这两个队伍会逐渐整合，各展所长，以确保我们的公关立于不败之地。失败的是奥美福建，当时它的资源优势在于媒介，它承包了一些强势媒体，但策略及创意的服务还在发展当中，我们希望它能够转为策略创意服务公司，成为福建最好的全面服务客户的广告公司。但事实上接下来的发展与我们的设想有所偏离，因它所承包的CCTV频道广告政策发生变化而失败，公司一下子就从赚钱到不赚钱。这个教训让我们了解到，市场有时是跟随有关政策而变的，这样的改变也许就在一夕之间。在此情形下，我们必须改变它已有的经营模式。现在，奥美福建已经有所改善，这得益于奥美台北经营团队的支持，现在看来，未来的前景会是不错的。
在并购公司方面，我们曾经“摸着石头过河”
在沈阳，我们也并购了一家公司，叫做阳光加信，是家有150多人的广告公司，同时服务两家相互竞争的客户：中国移动跟中国电信。他们不仅持续提供客户商业创意，协助客户增长。同时，如果客户有开会的需要，布置会场这样的工作，他们亦可有效率地完成。他们做广告、制订媒体计划、进行媒介购买。相信我，阳光加信在沈阳是很难被取代的。360度，表示你有能力提供高附加价值的服务，增进客户的生意，同时亦代表你有能力协助街角的小店，促进消费者的购买行动。
近两年，奥美有几个代表性的案子出现，如中国移动M-Zone（动感地带），不仅确立了行业标准，而且是影响最大的消费者区隔传播模式。同时，摩托罗拉广告树立了手机行业的标准，真正把手机带向流行。还有肯德基，肯德基在中国全面性的成功确立了快餐行业的标准。另外，几年以前，联想收购IBM笔记本电脑，我们在公关上与他们协作，同时也接下了联想的广告。渐渐的，国内客户开始接受我们，也是从这个时刻开始，奥美才算真正意义上地走进了中国。在这种情况下，我们开始重新考虑并购国内公司。我们处在一个不错的位置上，有很多公司愿意与奥美合作，并购逐步顺利。在这个过程中，我们发展出一支完整的并购团队，包括并购主管杨霄--负责检视并购对象的经营团队、内部作业及客户关系是否扎实；培训资源--吴荣茵及叶明桂--负责明确根据并购对象的要求设计并执行培训方案；财务及IT系统，负责调整并购对象的财务控制系统，以达到WPP的标准；统一IT系统，以确保知识分享。
在2002年，我们设立了第一个五年计划（2003～2007），目标是成长3倍。从规模角度看，奥美不能不大，只有规模大才能服务于中国的大客户。同时因为国内的大客户通常不在大城市，即所谓的一线城市里，而是在二线、三线城市，所以我们需要并购这些二、三线城市的广告代理公司，以协助奥美建立大客户关系。现在，第一个五年计划正在逐步完成，我们已预计完成既定目标。在刚刚结束的第二个五年计划会议中，我们设定的目标是再翻两倍。但下一个五年计划不是放在规模扩张上，是质量的产出，是不断创造对市场有效、对社会有影响力的案例，设立不同的产业标准。我们需要通过服务国内客户证明，我们不仅可以协助他们在中国市场取得成功，而且有能力把他们带向国际。
现阶段，我们还注意到另一波新媒体的发展，我们要面对移动和网络的浪潮。最近一两年，中国冒出一些这样的新公司，我碰到一家，觉得还不错，考虑并购。当我们找到该公司负责人的时候，他说，再过两年他要收购奥美。这或许可以理解为他的理想，但更明显表现出一种浮躁的心态和急躁的情绪。这会不会又是一轮泡沫？我们建立了一支很好的并购团队，我