曾国藩认为：“事之变多而吾所办者少，则不敢以功名自矜，而当思举贤而共图之。”变化发展的局势呈现出纷繁复杂的态势，需要众多的人一同投身其中，因此需要分权。分权意味着有了分担责任的人，自己就会轻松；不分权，一个人担当大事，就需要很多功夫。同时分权可以起到凝聚人心、团结人心的作用。“营哨之权过轻，不得各行其是。危险之际，爱而从之者，或有一二；畏而从之者，则无其事也。”提高营哨的权力，就可以解决“危险之际” 士卒“畏而从之者，则无其事也”的问题，形成同进同退的良好局面。淮军的创建，使曾国藩摆脱了常规的领导方式、指挥方式，摆脱了来自清廷的猜疑、掣肘，获得了更多的信任，能够一心一意谋划围剿金陵的战略性决策。李鸿章到上海后，参照外国兵制，进一步改造淮军，增强了战斗力，成为镇压太平军与捻军的主力，取得了赫赫战功，完成了由东面对金陵实施大包围的战略意图。
分权，最难做到，也是最重要的，是把权力分给什么样的人，分给多大的权力。作为一个高明的领导者，曾国藩深刻懂得“任人则逸，独任则功”的道理，极力主张“办大事者，以多选替手为第一义。”一生致力于选择德才兼备的优秀人才，安排在众多关键性的岗位上，并且给予他们权力，对他们的决策不干预、不遥制。他的做法是逐渐将水路军事指挥权分给所属军官，自己不亲自指挥作战；将筹饷的权力交给各地，在湖南设立了东征局，在江西、江苏、广东等都设置筹饷机构，由朝廷委派人员负责；大量起用地方官吏，确保遭到战争破坏的行政体系正常运转。一大批优秀人才的启用，分散了权力，凝聚了力量，完成了他“内圣外王”之鹄志。
商量术
集思广益，重要的是在于广集思上，即如何广泛发挥众人的聪明才智，为领导者所使用。这一问题上，曾国藩极其推崇王鑫的做法。两人虽然有矛盾，但是在吸收对方有意义、有价值的长处上，曾国藩并不因为与它们有不同的政见而摈弃、拒绝。
王鑫有一套集中众人智慧的做法，非常民主，值得学习。对于王的做法，曾国藩是这样记载的：
昔王璞山鑫带兵有名将风。每与贼愚，将接仗之前一夕，传各营官齐集，与之畅论贼情地势，袖中出地图十馀张，每人分给一张，令诸将各抒所见，如何进兵，如何分支，某营埋伏，某营并不接仗，待事毕后专派追剿。诸将一一说毕，璞山乃将自己主意说出，每人发一传单，即议定之主意也。次日战罢，有与初议不符者，虽有功亦必加罚。其平居无事，每三日必传各营官熟论战守之法。
王璞山的做法就是召开战前会议，研究作战方案。这是一个具有典型民主性质的集思广益的做法。注重实事求是，研究时每人发给地图，按图索骥，思考作战方案，这个时候，每一个参战或未参战的领导者都成为指挥官、决策者，都要积极思考。非常注重民主，尊敬大家的意见，所有与会人员都要发表自己的看法，等他们发言完毕以后，主帅才作最后的总结，充分体现了民主集中制的原则，每一个人的主观能动性都得到了发挥。战后总结，对那些战前思考不准确的人给予惩罚，这比给那些思考正确的人给予表扬的意义价值还要大。注重平时的讲求，这样所有的将领都会养成一种积极思考的习惯，像张运兰、刘松山以及后来的刘锦堂都是在这种浓厚的集思众议的环境中成长起来的。曾国藩不仅推崇王鑫的这一做法，事实上，在领导实践上，他也是坚持发挥追随者的主观能动性与聪明才智的。作为一名统帅，他喜欢“多问多思，思之于己，问之于人”；每当决策，即和人反复商量，讨论各种可能出现的情况，并筹谋应对之策，形成了他的商量式领导术。
曾国藩决策往往正确、准确、科学，这与他善于和众将商量，听取追随者的建议是分不开的。很多重要的决策出台，都是集思广益商量的结果。比如，1854年9月进攻武汉，他就召开了金口会议，参加这次会议的有罗泽南、塔齐布等。会上，罗泽南拿出一张武汉地图，对着地图提出自己的战略思考。他建议曾国藩派两路进攻，一路攻打洪山，一路攻打花园。这两个地方，是太平军坚守的重点，也是夺取武汉的重要通道。攻破了这两个地方，武汉就将成为囊中之物。曾国藩稍微改进后采纳了罗泽南的建议，形成了陆路两支攻打洪山、花园，水路一支沿长江进攻的科学决策。按照这一决策，短短3天时间，就收复了武汉。1860年3月，江南大营被踏平之后，湘军主要将领，包括左宗棠、胡林翼等云集宿松商量“东南大局，图所以补救之法”，以及湘军今后的发展大计，时间长达半个月之久。之后，苏州、常州失守，朝廷命令曾国藩撤掉安庆、桐城的包围，支援苏常。撤围还是不撤围？曾国藩反复和李次青、李续宜、李鸿章等商量一个上午，最后李鸿章“数言而决”，曾国藩采纳了李鸿章的意见，坚决拒绝了朝廷要他撤围的指令。
为了确定一件事，曾国藩与别人商量，有时因为意见不同，往往相持不下，而一旦形成决策，坚决执行。小池驿战役，是他和胡林翼共同商量