发挥众人智慧，集思广益是曾国藩重要的领导术。一个人不管有多大的能耐，终归只是一个人。如果做点小生意，一个人拳打脚踢，忙里忙外，自然是可以的；但倘若是一个团体，一个组织，领导者仍然以小生意人的意识去思考、决策，大包大揽，即使拳打脚踢，也难以有大的作为。特别是像干曾国藩那样的大事业，必然是集中众人智慧的结果。曾国藩说：
大厦非一木所支，宏业以众智而成。苟其群贤毕集，肝胆共明，虽金石而可穿，夫何艰之不济！
高楼大厦不是一根独木构建的，宏大事业需要集中众人的智慧。有了众人的智慧，不论什么艰难险阻都可以克服。因此他从一开始的时候，就注重人才的广泛罗集。而在具体领导实践中，他从组织结构到决策制定，都注重发挥众人的积极作用。组织上做到分权配合，决策上做到缜密商量。他总结说：“于军事则赖诸将之匡扶，于吏事则资众贤之赞助。”明确指出自己军事、吏事都是依赖各位将领与各位贤才，而不是他一个人的力量。他说：
至于集思广益，本非易事，而施之于会城之内，尤易为人欺蔽。日之抵吾门者，或上书献策，或面陈机宜，大抵不出尊书三端之外，抑所谓阳娇者也。然因此而尽费吐握之风，则又不可。要当内持定见，而六辔在手；外广延纳，而万流赴壑，乃为尽善。我思古人，殆应如此，而区区则未逮矣。
1853年，曾国藩在长沙协助省政府办理军务，很多人就上门给他提建议。他们的建议主要是抓教育、强保甲、立文案。这是一些常规性的工作，缺乏真知灼见与创建性见解。曾国藩强调，真正做到集思广益，领导者看待事物、分析问题、决策问题，必须有自己的思想、主见，不被别人左右。这就好比是驾车的，手里抓住缰绳，才能保持正确的方向。要是为别人左右，定会进入误区。可见，曾国藩集思众议也是有原则的。只有这样，才能广泛吸纳别人的意见，像万千细流流入深渊。
分权术
分权就是按照一定的制度设计，将权力分配到各个层级，主要领导不统包统揽。
湘军的营制是当时最先进的分权组织结构，蒋方震、蔡锷等对此非常推崇。营是湘军的主体组织，一个营500人，由作战人员与长夫（后勤人员）组成。营官拥有“威权”、利权。威权就是行使政令的权力，拥有对于下级军官与士兵的处罚权；利权，就是后勤权，钱财物由营官统一负责派发。在营官权力配置上，“每营必须择一营官，必划然分出营数，此时即将全数交付与他”；“一营之权，全付营官，统领不为遥制；一军之权，全付统领，大帅不为遥制。”营官拥有“生杀予夺”大权。湘军的营是独立的作战体，除了制度设计外，还有一个原因，就是军队招募由营官负责，招兵之前，确定营官再由营官去挑选兵勇。这种做法，使士兵对营官充分信任，且有依赖感，其独立作战能力更强。
这一制度设计有两个鲜明的特点。一是具有完整的独立性，实现了事权高度归一。所谓事权归一，就是所要做的事情和完成该事情所需要的权力的统一。湘军各级指挥官，都有独立指挥、独立决策的权力。
这一特点，使各个分立的组织能够结合实际形势作出正确的决策，充分发挥他们各自的优势，调动各级指挥者的积极性；消除了地域广阔、部队分散、交通通讯等不利环境条件可能造成的高层决策失误；各个指挥官能够独立面对形势，作出决策，或者随机应变，实现统帅的决策；也便于整合裁撤，当一营“师老兵疲”，或者出现“哗变”等情况，或者营官因故离开的时候，可以立即裁撤，不会影响整体。对未来形势可能发生的变化的认识，需要建立相应的权力机制。二是具有科学的预测性，做到未雨绸缪。领导者要善于预测事物发展的未来趋势，并相应建立科学的预防机制。曾国藩认为：“（太平军）此后必成流贼，股数甚多，吾须分股与之相逐。”流寇的特点是股数很多，对付的办法就是“分股与之相逐”。平时不分股，临时再分，一方面各股领导者没有指挥经验，难以应对；另一方面，临时分股，未必不出现错误，“临阵始分股逐贼，则差之毫厘，谬以千里矣”。早作打算，就会在很大程度上避免临阵磨枪，手忙脚乱。
分权是一种好的做法，但是也不见得被所有人理解与采纳。像王鑫就不听他的这一套。开始他们两人商量好，一起招兵，一起东征，可是当王招募了2000勇后，曾国藩的调度、指挥就不灵了。曾国藩要求他建立分权组织，将2000人分为四营，各营安排一个营官，以达到“分之，则各有专职；合之，则联为一气”的目的。对于曾国藩的要求，王鑫置之不理，不仅如此，还误解曾国藩要分他的权，给曾国藩造成了不好的影响。两人为此闹翻。李元度也是这样的，平江勇不论多寡，都由他一个人指挥。
按照现代管理科学的研究，一个领导者管理的人员是有限的，超过了一定的限制就是难以面面俱到。曾国藩虽然不懂得现代管理理论，但是他的做法契合了现代管理理论。他在谈到王鑫的做法时指出：