题的根源在于，专业人员如果面对的仅仅是老板的专业能力，他大可突破老板的范围，而一个老板不仅仅是有专业能力，老板与单个专业人才相比在更多方面确实还技高一筹。在这样的情况下，老板真能装做不懂吗？不过仔细梳理下来，我发现这世界上真正成就大事业的，可能都经历过这一关，都学好了这一课。我们要有这样的肚量，将原先懂的东西放下，装做不懂，在任何场合听到与自己所不一样的想法而不要急于去争辩、去参与，还要承受得住他人讥笑自己什么都不会，什么都不懂。这确实难，比学会某项技术难多了，但我们必须突破这一关。
历史上学“不会”学得最好的，我首推刘备。很多人都说刘备没有本事，但都奇怪，没有本事的刘备是如何统领那么多英雄--关、张二将，诸葛孔明，赵子龙，老黄忠以及众多文武人才的呢？没有办法，归根结底只能说刘备什么都不会，只有一点用人的本事，不过这可能也是有所偏颇的。大家都认为曹操有本事，可是，如此有本事的曹操在刘备未立蜀国，四处落难之时却说：“今天下英雄，惟使君与操耳！”这足以说明，刘备与曹操同样是一代雄才。
我认为，刘备从一街井织席之人到成就三分天下霸业之主，归功于他什么都不会，也正是因为刘备在关羽败走麦城之后，因兄弟仁义之情过于莽撞，不听诸葛亮苦心进言，一改建蜀后高坐成都城的君王风范，从一个“不会之人”到亲征沙场的能人，导致最终只成鼎足之势，未能一统三分，于白帝城空留遗憾。
由此看来，学会“不会”是一门大学问。
好企业应该像机器一样僵化
2008年4月30日，我向企业中高层领导讲了一堂课，主题是强调企业应像机器一样僵化。为什么要这样讲呢？因为2008年1月27日，我宣布要用八年时间将金和打造成为世界上最伟大的公司之一。对着几百人宣布之后，我一直在思考，这一野心勃勃、看上去天方夜谭，甚至被人认为是笑话的目标应该怎样去实现呢？
首先我想到的是打造人才资本平台，因为没有大量的人才一起推进这项事业，实现这一目标就会有很大的难度。但是开展了这项工作，进一步想到，有了大量的人才之后，这么多高级、聪明的人才如何才能为了同一目标，有步骤、协同地去开展工作呢？通过我的管理实践到我对管理的学习和研究，我认为中国的公司要成为世界上伟大的公司几乎是不可能的。按照目前的习惯，我们只可能是灵活有余，而要真正做一个大规模组织体系的公司是不可能的。因为中国人有太多的聪明，太多的灵活，“随意现象”普遍存在于每一个中国人的心里，所以我提出一个好的企业应该像机器一样僵化。
之所以提出企业要僵化，是因为如果希望中国的公司能够管理更大的范围，能够真正使我们的财富，即我们的智慧和思维习惯服务于更多的人，我们要做的一件事就是让一个组织不能因为个人的及时发挥、创意来保证我们最终的产品质量，而应该由一个组织、一个严谨设定的流程来保证企业的产品质量，只有这样才能做到一致性，否则人家不敢吃我们企业生产的“饺子”。因为人家不知道哪个“饺子”有“毒”，前面吃的第一袋“饺子”挺好，第二袋“有毒”吃了出现问题，你还敢吃第三袋“饺子”吗？不敢吃。因为这样的企业不能做到第一袋“饺子”是好的，后面的就保证没有问题。但是僵化又是痛苦的，痛苦的第一关就是太死板，效率太低，企业要建立这么一个僵化的机器，就必须忍受暂时的低效和死板，因为只有暂时的低效和死板才能换来企业长远效率和整体外在表现的提高，如果不这样做，看起来取得了一点点成绩，但是这样下去，一个企业就会走不远。
如果企业不僵化，当企业面对更多的客户和工作的时候，可能会出现信息传播不一致，就像“精确管理”里面讲的“十二月现象”一样，是一个心电图现象，把人搞得胆颤心惊，如同最近的股市，不是牛市也不是熊市，是“猴市”--上蹿下跳。外界搞不清楚，因为这个企业对外有些喜怒无常。当然，如果这个企业希望服务对象有限、市场有限、规模有限，就大可不必担忧外界的反应了。
很多人知道，IBM是世界上组织结构最为严密的企业，这个企业是微软认为唯一能够与之竞争的对手。多年前我在IBM工作的时候，我向人们了解IBM到底是一个什么样的公司时，当时他们的讲话我不大理解，他们说IBM就是一个机器，通过这么一个机器来帮助人提高水平，使得IBM整体效率最高。还有以狼性文化著称的华为公司，现在世界上这个行业顶尖的公司也怕华为，不是怕低价，而是怕华为的技术。一个中国的公司能够做到这一点，任正非之前也做了一件事情，就是僵化。当然是任正非在付出了很大的代价，后来有了钱之后才请IBM帮助做的僵化。有了前人之鉴，我们的企业如果还有长远的规划，如何不去尽早僵化呢？
企业要实现僵化，建立机器的第一步形象地说就是“造零部件”，我所在的金和软件“造零部件”就是运用我们自主研发的、蕴含精确管