企业在现有管理中运营应该是困难重重的。管理者要做的不是消灭员工的不满意度，让员工对企业百分百满意--这是不可能实现???；管理者要做的是将不满意分值从70分降到60分，然后逐渐降到20分，甚至更低【但这个分值一定是大于零的】。这就是精确管理实现手段要解决的问题，因为只有这样，企业才能够步入健康发展的轨道。
七、天高皇帝远现象
1.可能引发的危机
常言道：将在外君命有所不受。这也是中国独有的军事原则与军事思想，历来被兵家和现代的商家津津乐道。然而，此话是真的让在外之将独断独行吗？我认为其意并不是让在外之将去独断独行，而是仅仅指针对现场情况作一些灵活处理而已，对此理解有误，不仅在外之将会性命难保，就是君也会损兵折将，损失重大。
诸葛亮挥泪斩马谡就是一个很好的案例：诸葛亮可谓神机妙算之君了，他对马谡带兵守街亭心里有所担心，临行前还面授安营扎寨之要点，可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守诸葛亮的约定，等到司马懿派兵进攻街亭时，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭随即失守。
由此可见，这将在外如若没有切实可行的控制手段，而且再来一个君命有所不受，这企业不是整天坐在火山口吗？这君还能有一刻的安宁吗？
我将这一现象总结为“天高皇帝远现象”，其实就是提醒所有的管理者，授权虽然是必需的，但是“藩镇割据”对于一个组织的整体发展来说百害而无一益。“天高皇帝远思想”不仅仅可能使分支机构与组织相脱离，更为严重的是它可能与组织的战略、目标、观念相分裂，这就是为什么我们常说要“统一思想”的原因。
那么，如何有效避免“天高皇帝远思想”在组织中可能带来的危害呢？我们首先想到的是，建立严密的控制体系，加强监督和奖惩机制，但是这些都不符合人性，反而会引起分支机构的抵制。根据多年的管理研究，我认为最好的办法莫过于消除总部与分部的概念，我们建立一个可以无限延伸的虚拟办公空间，让企业的所有人员，不管身在何方都能够及时得到总公司的信息，与总公司成为一体。
2.精确管理：多点企业管理方案
在现代商业环境下，有太多因为“天高皇帝远现象”引发企业顷刻之间遭受灭顶之灾的案例了。我们企业看到人家在全国、全球布阵设点，就心中痒痒，也开始全面扩张。但在扩张之前要思考的是，你有没有能力管理好你每一个据点，有没有能力随时随地了解到你每一个据点的真实情况。试想，诸葛亮明知这街亭如此重要，而他又无法控制马谡，那就应该亲自领兵，否则即使街亭幸运得守，“道亭”也会失守，这失守是早晚的事。我们现代企业家、组织的领导者一定要清醒，这“天高皇帝远现象”的背后是我们人性中普遍存在的自以为是的心理。人们总认为自己的看法、思路是正确的，这样在“将在外君命有所不受”的影响下，今天没出问题也只是碰巧了，出问题是早晚的事，是必然要发生的。那怎么办呢？唯一的办法是要有如来佛的本领。神机妙算也不如如来佛的时时掌控。试想，如若守街亭发生在今日，而诸葛先生通过电话能时时了解到马谡的安营扎寨情况，这街亭还会失守吗？这军中英杰的马谡还会被诸葛亮挥泪斩首吗？且不说培养一个马谡有多么不易，单说这马谡也不是神，他自以为是的心理是必然存在的，现实中难道就出现过一个马谡吗？并非如此，太多了！
企业迅速扩张，迅速倒闭的情况比比皆是。对分支机构无力掌控，指挥失灵，则倒闭的速度比扩张的速度来得还要快。
举两个有意思的案例：
一是三株口服液，二是巨人集团。“三株”创始人吴炳新熟读《毛泽东选集》，将毛泽东的军事理论运用到了产品营销中，巨人集团的史玉柱也是用军队的组织方式在管理他们的企业，为何这两家企业最终都迅速跨台呢？我们先看看下面的数据：
1994年，三株口服液上市。在随后的短短三五年内，便开创了资产达40多亿元的三株基业。在鼎盛时期，三株在全国所有省、市、自治区和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2 000个办事处，各级行销人员总数超过了15万。1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销大军，吴炳新发动了夏季、秋季、冬季三大战役，一举实现年销售额近80亿元的神话。1997年，三株在乡镇一级的工作站膨胀到了13 500个。
而巨人集团也是拚命扩大在全国的布局。
这两家企业的倒闭、出现的问题已经有人总结出各种原因，但是无论怎样，我认为与他们不能有效地控制分支机构不无关联。三株因为在湖南常德出事，巨人出问题是因多数分支机构卷款走人。
对于“天高皇帝远现象”我有着深刻的理解：我是创办公司以后再去美国学习考察的，当时我在国内有常州金和新技术有限公司与金坛金和计