第二年，他早早准备，凭他在国有大型企业十多年总经理的经历，不费劲就“化缘”到一笔钱。春节前，他让办公室按照每人1 000元的标准发给大家，作为节日奖金，这在当年，1 000元可是一个不小的数字了，他这个春节过得高兴，心想手下应该更高兴，也应该更感谢他了，这个司从来没有发生过的事，他给办到了，不应该感谢他吗？节后一上班，他以为大家都会到他办公室道个谢，没有想到，这样的场景没有发生，倒是办公室主任告诉他，大家有些意见，同事之间的关系也复杂了些。他仔细一了解才知道，原来大家不是对发奖金有意见，而是觉得这奖金发得不合理，多数人觉得自己忙了一年拿1 000元，有些人一年也没做什么，也拿1 000元，这不合理。他想也对，这奖金总得对工作好的多些，工作差的少些。第三年，他让办公室改进，奖金分为两档，一档是1 050元，一档是950元，那几个看来比较忙的人拿1 050元，其他人拿950元，他想这下大家应该都满足了吧！没想到节后大家的意见更大了，有几个人都直接找到他这儿了，拿950元的人找来说，为什么他就拿950元，怎么就认为他的工作没干好？他还真没办法说。更令他生气的是，拿1 050元的人居然也来找他，言明：这辛辛苦苦一年白干了，这比其他人多忙了那么多，到头来就值100元，太不公平了。他真是气不过，这想着法子给你们大家发点奖金你们还不领情，还搞意见。得，第四年，他不“化缘”了，奖金不发了，他原想这发了两年的奖金了，这一不发，大家节后该找他了，没想到，节后很清闲，没有一个人找他，大家也没什么意见了。
听了他这一段故事，我没有立即回答，我给他另外讲了一个实验：
随机地在一个大学里选取20个学生，请他们到饭店吃饭，分成两桌，这不能单吃饭，还得喝酒，喝啤酒，随他们喝，最后A桌一共喝了20瓶，B桌一共也喝了有20瓶。酒喝完后，让这20人进入酒店的20个房间，不是让他们睡觉，而是要让他们做事，做什么呢？A桌的10人要做的是：每人在纸上填写他今天晚上喝了多少酒；B桌的10人要做的是：在纸上填写除了自己以外，其他9人今天晚上喝了多少酒，并将他们填写好的纸收回计算。A桌10人每人填的数字相加，得到A桌喝酒总数X，B桌10人，将每人填写的其他9人喝酒的数量相加再除以9，得到其他人喝酒的平均数，然后再将这10人的平均数相加得到B桌的喝酒总数Y。让人想不到的是，这第一次得到的X居然有38瓶之多，而Y只有区区的8瓶不到。实验继续，让这20人在房间看录像，我们之前将他们喝酒的全部过程分别都拍了下来，让他们自己去欣赏，2小时看完后，我们再让他们填写，A桌仍然填自己喝的酒量，B桌仍然填写其他9人喝的酒量，然后我们再计算，发现X，Y都变了，X小了一些，变成32瓶，Y大了一些，变成10瓶，还不对，我们再让大家看录像，然后再填，每一次X，Y的值都在接近事实，但是即使到了第十次，我们发现X，Y仍然不等于20，这就形成了如图7-2所示的曲线，这X，Y曲线之间始终存在着差，这个差是什么呢？它代表着什么呢？
这个差，我们在管理学上将它称为高估差。
这个差，代表着我们人类的心理上存在着高估的现象。
这说明，人总是高估自己、低估别人。这在组织管理中表现出来的是，人们总认为自己拿得少，干得多，而别人总是拿得多，干得少。所以一个组织中，人们总是会对组织产生不满，有这样那样的意见。而组织如果按照每一个人对自己的付出与应该得到的报酬去满足的话，组织总会入不敷出，只能破产。而不去满足人们的心理预期的话，就会出现意见成堆，组织及组织的领导会变得一无是处。
2.精确管理：提高员工满意度
在了解了人性中的高估现象后，我们就有办法来减少员工的意见，提高员工对企业的满意度了，这个办法就是要让员工学会“看录像”、“照镜子”，使员工能回归到他这一阶段工作的现实。这样员工虽然仍然会对组织抱怨，有意见，但你可以发现，员工的抱怨会少，意见会小，对组织的满意度会上升。精确管理就是要让所有的组织领导清楚，要让员工随时随地知道他这一阶段的所作所为，那么他对组织的满意度就会上升。
精确管理中对于高估现象强调，“高估差”是解决企业管理难题的重点。很多企业管理者认为，使用了某套理论就能够解决企业在发展过程中面临的各类难题，待使用之后发现原来预期的并没有实现，这就产生了从认同到否认的转变。这时候一些管理者也会从本位主义出发，觉得这不过是一场幻觉。这对于企业来说无疑是致命的，因为很有可能企业管理者因为失望而在不自觉中带着本来前景大好的企业走上固步自封、抱残守缺的境地。
高估现象中的“高估差”告诉我们，一个组织解决问题是逐步进行的。如果目前员工对企业、对管理、对薪水等等的不满意程度按分值计算是70分，那这个