而当国民党集结重兵试图再次围堵红军时，毛泽东却再次返回赤水河，四渡赤水。红军根本就没有北渡，而是掉头南下，进入云南、贵州境内，因为这里的滇军早被调出去阻截红军北渡去了，兵力空虚，红军到了这里如入无人之境。
从营销学的角度来看，“先处战地”的战略思想就是抢先进入无竞争领域，只有这样才能掌握战争的主动权。尤其是对于中小企业来说，抢先进入强势竞争对手还未大规模占领的市场能够占有“先手”，提前建立该领域的行业标准和游戏规则。这样一来，即使是有强势对手入侵，也不得不遵守先前的行业标准和游戏规则，而中小企业则可以“以逸待劳”，采用游击战术为大品牌制造障碍。“先处战地”能够使中小企业在综合实力相对较弱的情况下获得先动优势，独占市场份额，长期获得高于平均水平的市场利润。
在娃哈哈的营销组合战术中，“先处战地”是一个重要原则。
1996年，中国瓶装水市场就是一个没有大品牌占据的空白市场，虽然此时已有2000余家瓶装水厂，但是没有全国性品牌，没有任何一家的市场份额超过1%，而且95%以上的水厂生产的都是矿泉水，而矿泉水厂由于受水源和运输费用的双重限制，无法进行跨区域销售。
另外，消费者对喝水的概念也很模糊，根本不在乎喝的是矿泉水还是纯净水。也就是说，消费者的认知有待开掘，而抢先占据消费者的心理认知领域则是“先处战地”的另一个战场。
考虑到以上情况，娃哈哈果断出击，开始以低成本大规模生产纯净水。娃哈哈纯净水的价格比矿泉水低了30%。同时，娃哈哈在水品牌中率先发起广告战，在中央级媒体和各地电视台高密度投放广告，快速赢得消费者的认同。一句广告语“我的眼里只有你”迅速流行，以至于只要提到瓶装水，消费者首先想到的就是娃哈哈。瓶装水市场被一举攻克。高超：《娃哈哈方法》，北京：中国工人出版社，2004年。
“挺进无竞争领域”也是蒙牛的主要竞争理念之一。
在全国的牛奶市场中，上海是个“牛奶高地”，上海人均牛奶消费量居全国首位。但是，上海又是个“竞争高地”。上海本土品牌光明乳业经营多年，实力雄厚，壁垒森严，很多牛奶品牌都不敢轻易进入上海市场。
但是，这些不敢进攻上海市场的厂家似乎并未深刻了解营销战争的含义。营销战争不仅发生在有形的领域中，也发生在消费者的心中。有形领域壁垒森严，不等于消费者的心理认知领域就没有空隙。
蒙牛经过市场调研发现，上海牛奶市场占统治地位的是巴氏杀菌奶，但是这种产品价格昂贵。蒙牛认为，无论是在何种情况下，“物有所值”和“物超所值”都是消费者的基本购买心理。因此，他们选择了价格低廉的利乐枕奶与巴氏杀菌奶拉开了差距，并最终抢滩上海市场。
中小企业在创建初期采用“先处战地”战略是最为明智的，应该避免强攻某一个市场，也不要和强势竞争对手做正面竞争。中国市场地域广阔，东方不亮西方亮，黑了南方有北方。中小企业在资金实力、精力、人力、营销技巧等方面都有局限，试图超越这些局限是不理智的。中小企业一定要综合考虑营销战的代价。而最好的方式就是，让竞争对手按照自己设定的游戏规则来打。只有这样，才能不断地及时捕捉他们的弱点，将其弱点扩展为自身的根据地战场，在增加敌人作战代价的同时节省自己的资源。低成本作战是击败强大竞争对手的根本保证。
4.游击营销：让一切处于变化和流动之中
毛泽东游击战术的基本原则是“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。它是一种以弱胜强的战术：一方面，可以灵活机动地组织进攻，在分散敌人注意力的同时集中自己的有限兵力，进行尖刀突破；另一方面，可以依赖复杂的战争形势不断组织小规模的、有效的袭击，消耗敌人兵力，同时发展自己。游击战术对于弱者而言，不仅仅只是图谋生存的权宜之计，而是制强制胜的长远战略。
游击战是一种基本的作战原则，处于弱势的时候需要采用，处于强势的时候也需要采用。也就是说，在处于绝对垄断的情形下，在局部也会随时面临优势和劣势的转化。这个时候，在全局上可以采用阵地战，但是在局部上仍然不能放弃游击战。从这个角度上来说，游击战应该是一项长期的战略。
游击战的最大敌人不是竞争对手，而是自己的心智。过去的经验和成功往往会成为一种累赘，作为作战的指挥官必须放弃雷同而无效的模式或方法，有意识地同自己的过去作战，强迫自己对当下的形势作出反应。有时候，必须强迫自己去开拓新的领域，安逸离死亡只有一步之遥。毛泽东的游击战略给我们最大的启示就是：不要死守固定的防线和堡垒，让一切都处于变化与流动之中。
将游击营销玩得最为娴熟的是保健品行业，它们活跃在一切的市场缝隙之中，无论是在城市，还是在城镇、乡村，到处都有它们的身影。我们将游击营销简单归纳为以