层市场，确保小范围“根据地”的成功，先保证赢利，再用赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种“以战养战”启动市场的方法对于品牌初创时期的市场开拓是非常有效的。
总之，在品牌地位并不稳固的情况下，自主市场的建设必须遵循稳扎稳打、步步为营的原则，既要反对保守，又要反对冒进。要将主要精力用于建立与消费者、经销商的关系上，要对市场终端精耕细作，将销量的提升建立在牢固的终端基础之上。在渠道网络完善、品牌知名度打响、销量稳定，并获得自主市场的绝对优势之后，再向外围扩张，最终向全国挺进。
2.在消费者的品牌认知中划分虚拟市场
消费者需求是一个隐蔽的市场，其空白点我们也可以看作是“空白市场”，发现这样的需求就会创造新的市场。
在消费者的头脑中，对任何一个产品品类都会有一个排位。一般情况下，这种排位一旦形成就不会改变。但是，消费者的认知仍然会存在一些缝隙。通过了解消费者的需求，创造一种市场概念，在消费者不熟悉的市场中卖一个消费者熟悉的产品，在其头脑中建立虚拟的市场，可以在真实的市场竞争中重新改变利益格局。
人心是一个大战场，建立和巩固品牌地位的最佳手段就是使自己品牌的理念、观点、立场、价值主张根植于消费者心中，用创新性的品牌理念占据他们心理认知中的空白处。
很长一段时间，共产党军队在军事实力上弱于国民党军队，但是在群众教育、组织和动员上却远远高于国民党。国民党的竞争哲学是“唯武器论”，认为只要武器先进、训练有素就能解决一切问题，看不到也不肯相信人民战争中人心向背才是最关键的。共产党军队的竞争哲学则是“唯群众论”，喊出了“人民万岁”这一伟大的口号。
“唯武器论”体现在商业竞争中则是“实力主张”。持有这种片面观点的人没有认识到，当代的营销是经营消费者的情感，与之建立一种紧密的情感联系。在“实力主张”占主导的传统营销时代，销售是一次性完成的，消费者购买了产品，营销就结束了。这是一个封闭的过程，以宣传为始，以达成购买为终。而当代营销理念为“沟通主张”，认为营销是一个开放的过程，没有终点，品牌与消费者是一种永久性互动关系，不以达成一次销售为目的。事实上，消费者与品牌的每一次接触都是新一轮营销的开始。这就是忠诚的力量。
消费者的忠诚是培养出来的，消费者的心智和购买能力不能过度开发。我认为，营销的方式有两种：一种是“园丁式营销”，一种是“渔夫式营销”。
“园丁式营销”会在消费者的心理认知中培植一棵长青的品牌之树，与消费者建立长久而稳固的情感联系，接触越久，情感越深，购买力越强；而“渔夫式营销”则是钓鱼式的，渔夫与鱼之间不存在任何情感上的沟通，鱼钩上挂个饵，钓到一条算一条，甚至有时候还进行“拉网式营销”，不惜涸泽而渔，把营销看成简单的交易，交易过后，一切都荡然无存。
我们知道，饮料市场是非常成熟并且竞争相当激烈的领域，市场准入壁垒很高，可七喜还是打破了这种封锁，成功地建立了自己的品牌地位。
七喜是一种汽水，一种非常普通的清凉饮料。在20世纪60年代，由于它在早期的广告策略中主打饮料的药效，以及它调制鸡尾酒的效用，所以人们一般并不把它看成是一种正常的饮料，而认为它是一种特殊的饮料。这种价值定位在消费者头脑中根深蒂固，并最终影响了它的销量。因为，人们认为，只有可乐才是正常的饮料，从而七喜被排除在外了。
所以，要解决七喜的营销问题，就必须在消费者的头脑中重新把它定位在清凉饮料的行列之内，而不是把它局限在调酒用品的范围里。为此，七喜推出了“非可乐”的广告运动，告诉消费者，“我就是可乐，但是跟可乐又不一样”。有什么不同呢？它的广告说：“清新、干净、爽快，不会太甜腻，不会留下怪味道，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜……非可乐。独一无二的非可乐。”
与此同时，七喜的广告将喝可乐的人定义为“年老”“保守”“落伍”的“他们”，而把七喜定义为“时髦”“新潮”“进取”“爱闹爱玩”的“年轻的”“我们”，获得了年轻消费者的认同，从此销路大开。
可乐与非可乐有什么区别呢？没有区别，它只不过是在消费者的心理认知中虚拟了一个似乎不一样的产品。而对于生产商来说，现实市场中的利益格局却被颠覆了。
总之，抢位是以生存为指向的对市场品牌格局和消费者心理认知格局的一种破坏与重组。简单来说，就是先以消费者的整合与动员为营销导向，集中优势资源，在强势竞争品牌控制力薄弱的边缘性区域市场建立以自身品牌为主导的样板性自主市场；然后，在此休养生息、积蓄实力、锻炼团队，逐渐扩展品牌的影响力范围和销售网络覆盖范围；最后，在恰当的时机发动大规模的市场“总体性”战役，从战略防御转向战略进攻，与