中国为什么没有真正的大品牌？
中国企业 品牌 战略 误区 定位
回顾中国营销风雨25年，我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？也就是当外部的市场环境逐渐变迁、消费者心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
现存品牌战略的七大误区
误区一：把抢夺顾客心智当做首发战争。现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出。联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量。品牌形象理论将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。
但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的USP：世界上设计最完美的车。
误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力。信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样--不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。
误区五：做大规模才能增强企业竞争力。规模不等于竞争力，消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。IBM原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的IBM重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。
误区六:追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超。中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行之，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调，等等，都是成功的例子。
误区七：产业的发展方向是走向融合。以为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。
警备状态：定位品牌战略
中国环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这就导致了中国的营销环境不是USP、形象、定位一个时期、一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存并迅速跨越。
很多领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过USP战略迅速取得突破性成果。但是科技更新加快，竞争对手模仿的速度也变快时，USP理论就解决不了销售难题。随着信息时代的到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分品牌形象。在这样一种心智模式下，消费者不再去辨认品牌的形象，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。
创建成功品牌的5个定位要点
第一，让品牌成为品类的代表。从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。
第二，为新品类重新定位。品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够，还必须扩大该品类的整体销量。为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。