熊猫手机的全套运作手法是现时手机业内的一套正统操作范式的沿循，并非不伦不类，但却总给人一种强烈的火候欠缺之感，与TCL、波导等国产强势对手相比，熊猫的目标实现路径的着力点总是轻飘飘的似远似近，若即若离。
在中国现今的手机市场，产能泛化的适势新品才是众多厂商利润的终极来源。因而现行厂家之间竞逐的核心凝聚点有四：研发、品牌、产能、网络--这些恰恰是熊猫手机的“硬伤”所在。
研发：好事多磨
整个2003年，熊猫手机的新品上市速率相当的惹眼，平均每20天就有一新款上市，这种速度即使与全球最具研发实力的摩托罗拉相比，也毫不逊色。
然而熊猫新品的技术含量和市场反应不容乐观，熊猫手机在业内以外型设计的美观见长，技术应用上在业内差异化的强调一个“真彩”，这种研发的比较优势与其多年的技术积累密不可分。
熊猫与爱立信的合作由来已久，爱立信退出后，熊猫又攀上了芬兰的麦克赛尔，一家为诺基亚、爱立信度身定制的研发巨人。与麦克赛尔合作，熊猫的利益分享实际是大打折扣。
产能：热粥难食
产能受限一直让熊猫手机背负着“大马拉小车”的尴尬。
南京熊猫拥有3.4亿元固定资产净额，手机年产量却只有400万台。2003年前三季度，南京熊猫的手机业务营业利润虽有2.7亿元，其营业、管理与财务费用却高达2.8亿元，受此拖累，南京熊猫当期每股收益只录得不足7分钱。
产能提升显然成为了熊猫手机心中永远的痛，产能规模上不去，成本效应就显现不出来。正因为此，熊猫手机宣称，在未来的两年内，将把产能迅速提升至1000万台。
品牌：痴心难懂
国内手机市场的市场格局是，高端市场由摩托罗拉等洋品牌牢牢把持，中低端市场也由夏新、TCL等重重占据，市场已不存在显性的成长缝隙。熊猫的切入，只能是选择一个有战略比较优势的切入点。
熊猫选择的是中高端，因为中高端不如中低端市场此起彼伏的价格战那般喧腾，中高端市场竞争相对绅士，趋向于实力的竞争，市场附加值高，利润空间也很可观，更为关键的是，中高端市场是洋品牌的根据地。
熊猫手机也有其品牌战略规划目标：首先让消费者提到熊猫手机就想起熊猫，然后再令他们看到熊猫就想起熊猫手机，最后是提到手机，就想到熊猫手机。熊猫的品牌雄心，痴情可鉴。而以熊猫手机状况，熊猫手机至少面临三大困惑：品牌定位、品牌知名度的提升和美誉度的塑造。
熊猫手机定位于科技、时尚、精品，然而其传播并没有一个完整严密的品牌内涵支撑。尽管熊猫言称获得“质量”、“服务”奖章无数，但据国家质量监督检验检疫总局发布的调查结果显示。调查显示，移动通信手持机中国名牌产品中，海信的顾客满意指数为72.02，厦新为70.64，TCL为68.12，海尔为67.46，熊猫为63.72。熊猫正面临着严重的产品信任危机。
渠道：张力不足
熊猫手机的渠道网络构建模式仍然是代理制，整个体系下有18个分公司，300家办事处，5000多个零售终端，它的代理商是江苏最大的销售代理民企天创。与传统模式不同的是，熊猫手机在渠道分销上更显深度，它的网络拓展重点是二、三线城市，目的是避开一线城市的强势主力，另外在渠道上加大了厂家的支持力度，由厂家来直接操控终端市场。
与摩托罗拉等洋品牌的主流分销模式和波导的特异化分销相比较，熊猫的模式应是两者的折中。这个“避强”网络的构建让熊猫手机在2003年短时间内就超前实现了自己的销售目标。
这个市场进入的绝好空隙终被国产品牌所觉察，以TCL、厦新为代表的一批企业开始渠道重心下沉，并辅助渠道进行深度分销，在短短几年内抢占了一线市场之外的大部分市场，并以二、三线城市为据点，迂回一线城市发起了进攻，这个急转身让洋品牌显得有些措手不及。
不过，现在手机业内的整个渠道体系充满了变数。国美苏宁等家电连锁巨头、中域等新生手机连锁和电信运营商等的强势介入，正在催生着手机业的一场全新的变革，维持原有渠道关系的通路“全程价保”模式正慢慢地被瓦解。在全新的通路格局下，熊猫的分销模式显然过于臃肿。在未来，扁平是趋势，效率是趋势，熊猫手机渠道的张力是否能紧步形式实现新的跨越，还是个未知数。
宝马怎么成了“暴发户的车”？
宝马 品牌 战略 成功 定位
2004年的岁末年初，中国车市最抢眼的新闻莫过于世界高档轿车的先导品牌--德国宝马开创了中国汽车市场有史以来的单车最大降价幅度：国产宝马3系和5系轿车一次降价幅度高达13%～14%，其中530i的价格竟然一下子降了10万元。
如果把宝马的这一市场行为放在