海信只应该是电视品牌
海信 IBM 联想 容声 科龙 品牌 定位
没有牺牲就没有企业战略。对眼下正日益陷入战略混乱的海信科龙来说，尤其需要明白牺牲正是企业战略的精华所在。换句话说，你不做什么甚至比你做什么更重要，因为人们总是容易受到诱惑而偏离正确的轨道，或因为难以放弃手里所有的东西而抱着错误不放。
海信科龙的家电业务涉及海信冰箱、海信空调、科龙空调、容声冰箱等。很显然，这其中有一个各个品牌如何定位的问题。海信董事长周厚健曾坦承这个问题“不可能说清楚”，并认为“现在仓促定位，可能给未来带来更大的麻烦”。
为什么周厚健会觉得定位这么难呢？因为他没有弄明白定位是在消费者心智中的地位。如果看到人们的心智，定位就变得相当简单了，以至于是显而易见的了。别看它简单，由于它契合人们的认知，在市场上却是威力巨大，成为品牌制胜的法宝，定位正是因此而具有战略层面的意义。
那么，在人们的心智中，海信、容声、科龙这三个品牌分别代表什么呢？海信，是电视；容声，是冰箱；科龙，是空调。消费者的心智才是营销的主战场，而消费者的认知一旦形成就很难改变。然而很多营销者总是想把自己的观念强加给消费者，这是造成无数营销资金白白浪费的最大原因之一。我们看看海信对自己旗下的三个品牌所作的“定位”是如何一厢情愿：海信空调主推变频；科龙空调主推双高效；海信冰箱也重在变频产品，容声冰箱继续其保鲜定位，主推原生态，主打高品质、时尚牌。
这根本是与消费者的心智过不去。海信想把它的空调、冰箱与“变频”挂上钩，问题是海信已经被人们看作是电视品牌，它的变频技术再好，也不会被人们看作是空调专家、冰箱专家。而科龙和容声的区隔声明也是建立在技术上而不是心智上，它们在企业内部看也许是合理的，但到了市场上却显得那么无力，有那么多竞争对手也在嚷嚷着“更高效、更保鲜”，消费者听谁的呢？
海信迫切需要聚焦经营，在平板电视上继续发力，将其在国产平板电视领域销量第一的优势扩大，随着CRT彩电最终被淘汰，海信就有可能成为未来平板时代的全球新霸主。与这个目标相比，海信冰箱、海信空调、海信洗衣机的销售都是次要的，至于手机业务，海信应该向联想学习，将其尽早出售为好。海信冰箱和海信空调应退出市场，将全部业务分别注入容声冰箱和科龙空调，将其独到的“矢量变频”技术融入容声和科龙，容声的冰箱专家形象和科龙的空调专家形象就会大大丰满，同时不仅消费者对品牌的认知变得简单明了，研发、销售等企业运营活动也会随之而简单、高效，少了许多无谓的复杂性。一石三鸟，何乐而不为？
竞争战略大师迈克尔·波特认为，战略就是定位，就是一系列以定位为核心的运营配称活动。简单地说，海信的战略配称就是聚焦于彩电业务，全力以赴打造其平板大王的地位；空调和冰箱业务有点特别，因为科龙是企业名，而且还是上市公司，容声寄身于科龙名下，有被压抑的倾向，而科龙也由于旗下的冰箱业务太盛，使科龙即使专注于空调业务，涵义仍然不那么清晰，总让人感到这是家冰箱公司，可以说这两个名字互相干扰，不利于品牌打造，所以最好的方法是像摩托罗拉那样，把科龙分拆成两个上市公司，一个是容声冰箱，一个是科龙空调。无论怎么做，这种分拆都可以赚足人们的眼球，不仅能创造更高的股票价值，还能让专业化的品牌形象无需花几千万的广告费就深入人心。
不能不提的是，让容声冰箱独立上市，对科龙员工将是一个巨大的激励力量。在科龙内部有一句话：“谁让容声品牌受到损害，谁就是科龙的罪人。”实际上，从心智地位上讲，容声冰箱具有像格力在空调业那样的潜力。冰箱业务也是海信最有把握问鼎世界冠军的王牌。海信入主科龙后，认识到容声“拥有一批忠诚度极高的用户以及良好的知名度和美誉度”，没有将之放弃，这是明智的，但这远远不够，海信必须进行大智大勇的战略配称，放弃其海信冰箱，以便集中资源“擦亮容声”。
博弈论上有所谓“优势策略”，就是指采用它要比采用其他策略能使自己获得更好的结果，而不论对手采用什么策略。海信为此将拥有三家上市公司、三个强大的专家品牌，这足以为它打下成就“百年企业”梦想的坚实基础，还有比这更好的策略吗？
那么，在这样的前提下，如何处理海信科龙与惠而浦的合资项目就很清楚了：上策是砍掉洗衣机项目，专注于在冰箱方面合作，自主品牌当然是容声。中策是洗衣机与冰箱都做，冰箱用容声的名字，洗衣机则另起一个名字，并且将海信现有的不值一提的波轮洗衣机业务停掉了事，只聚焦于滚筒洗衣机。至于下策，当然是按照原来的计划主推海信洗衣机，让海信成为一个大杂烩品牌。
IBM的品牌价值排名全球第3，相当强大，可这个名字给人的印象是大型机、大公司，而不是一台小机器。虽然I