礼人心目中最理想的选择。这样看来，初元的这次聚焦很可能扑了一个空。
既然品牌定位聚焦市场可能受阻，其作用还能在哪里体现出来呢？答曰：重组市场。定位做的是消费者头脑里的工作，如果能够颠覆消费者固有的认识，或者引导消费者从一个新的角度重新组合头脑中的知识网络，而自己的品牌能够在消费者新的知识网络中占据一个优势位置，便可大功告成。
当年百事可乐走投无路，请求可口可乐收购无望时，作出了“新一代选择”的定位，并把可乐的口味调得更甜一些，瓶装的容量更大一些，聘请当红明星作代言，以支撑其战略层面的定位策略。
百事可乐的成功难道不是由于其聚焦年轻人吗？不尽然！其高明之处，在于它引导消费者从一个全新的角度来理解百事可乐。如果消费者认同自己是“年轻一代”的选择，同时也就接受了百事可乐的潜台词：竞争对手是“老一代”的选择。这就等于也给竞争对手做了定位，改变了消费者原有的“饮料=可乐=可口可乐”的知识网络。
初元虽然试图将竞争对手定位为“节日礼品”，以便自己在“病人礼品”市场上独占鳌头，但中国消费者对礼品区隔的认知程度相当低。由于“病人礼品”并不比“节日礼品”的定位占有多少优势，消费者何必往自己的脑子里塞进一个新概念，而且把这个新概念作为一个品类的代名词呢？
洞察消费者，引发正面的品牌联想
竞争的实质是不同的品牌符号在消费者头脑中进行角逐。杜纳·柯耐普在《品牌智慧》中对品牌的定义是：带给消费者情感和功能方面的利益，并使他们对该品牌产生独特的看法。要想通过定位为品牌塑造加分，企业就应该在强化产品功能利益的同时，营造消费者的情感利益和丰富的品牌联想。
在一家化妆品专卖店里，营业员很热情地给女顾客介绍某品牌的爽肤水：“您用这个吧，这是专门为26～30岁的女士设计的，防衰老效果特好。左边那款是25岁以下的女孩子用的，只能补水和美白。右边那款是30岁以上的女士用的，主要是为了防止生皱纹。我觉得这款最适合您。”女顾客被吓跑了，营业员虽然把她正确地归到了这款爽肤水的细分消费群体里，可她一点也不认为这是一次个性化的导购服务，因为她会在心里问自己：“我看起来真的有那么老吗？”
不妨想象一下，当病人收到了“病人礼品”初元，他们会怎么想呢？他会想：你把我归类到“病人”群体里了，其实我只是有一点小毛病，不值得大惊小怪。初元的品牌定位所引发的品牌联想很可能产生负面效果。
“知人者智，自知者明。”企业一方面要洞察消费者，一方面要了解竞争者，以此为基础，给品牌精确定位，才可以避开竞争对手的挤压，网罗更多的消费者，跳入市场蓝海。可这一跳要找到关键的着力点—产品的功能性利益和品牌的情感化联想，若非如此，那就等于“拽着自己的头发脱离地球”，只能是一厢情愿的事！
熊猫手机的四大「硬伤」
熊猫手机 阿尔卡特 并购 波导 TCL 品牌
2004年3月5日，香港股市甫一开盘，南京熊猫H股就突然发力，上行猛攻，全天涨幅2.9%，以2.625港元收盘。歇盘两日后，3月8日，南京熊猫集团A股股价却连连下挫，与此呼应的是，闻风而动的H股也应声而下，且跌幅较600775更为惨烈。
一切皆因并购而起。早在2004年3月初，熊猫并购阿尔卡特的消息便开始在坊间频传。市场对并购的看法显然莫衷一是。事起之初，不少人认为，熊猫与阿尔卡特的联姻堪称是TCL与汤姆逊携手的绝版再现，但股市的急转直下分明表示了资本市场对这起并购的普遍不看好。
分析人士认为，并购牵起的金额太大，若全资购进，至少要25亿元，这对熊猫来说几乎是天文数字。另外，市场对阿尔卡特的手机业务普遍信心不足，阿尔卡特2003年1~10月在中国同比下滑30%，销售量仅27.44万台，在30家手机厂商中位列26，是当年5家业绩下滑企业之一，在2003年6~9月三个月的时间内，就只上市了一款外置摄像头的非主流手机，市场后劲明显缺乏。
言辞隐约之外，也饱含着市场对熊猫手机的置疑。无可否认，熊猫手机在业内“暴发户”的色彩太为浓厚，但熊猫手机踉跄的脚步总让人不免提心吊胆。从两度“标王”的豪赌到人事巨变的喧哗，从球队冠名风波到影帝梁朝伟的造势，从中科健的收购卷入到此次阿尔卡特的并购风潮，熊猫手机似乎有点命运多舛。