才在业务流程层面“除掉”。这听起来似乎是一对矛盾，如何解决好这对矛盾恰恰是实现标准化的关键所在。
读者试着思考一下，谁会愿意把自己“除掉”呢？只有一种可能，那就是专家通过建立一套标准化体系后，虽然在业务流程上他被“除掉”了，但是他提供的价值得到了更大的回报。因此，要么就是你的标准化永远停留在低水平上，要么就是让那些专家获得更大的回报，比如说变成公司的股东等。
只有通过标准化以后，高端人才不用再去参与这些具体的工作了，而是从事更有意义的新工作，他所获得的回报更多、所体现的价值更大、所获得的地位更高，他才可能愿意让自己在业务流程环节中被“除掉”。只有在这种情形下，企业的标准化才有可能实现，否则，标准化就只能是一个愿望而已，难有结果。因此，只有通过让高水平的人“挥刀自宫”，自我“消灭”，才能实现高水平的标准化。
目前，很多企业家都在思考怎样留人的话题。为什么很多合伙人或者优秀的骨干人员都自己去开公司了呢？都变成了竞争对手呢？原因就是在你这里没有一个好的机制让他们获得好的回报。什么是好的机制？就是让留下来的人比自己出去单干赚得更多、风险更小、成本更低，形成赚钱更容易、更有面子的综合性设计与安排。当你设计出这样的机制，这人还要走，就只能说明他实在有点儿傻了。这样的人走了，你也不必感到遗憾，因为他本身就不是一个值得合作的人。但如果你没有安排好这样一套好的机制，那么他一定会走，也应该走。高端人才即使不走，也不会把他的“绝技”贡献出来。例如联想公司为什么能在国内率先成功地实现新老更替？如何让打江山的老同志先退下来，让杨元庆、郭为这些年轻人上来呢？联想集团成功地设计了一套新老交替的机制。老同志退下来以后，比过去拿得薪金更多，更轻松，还更体面。怎么达到这种状态呢？通常实施股权激励是一种重要的方法。现在拿工资，以后拿股份，一旦公司做好了，股份的回报比工资多得多，而且不用干活还比以前拿得更多。这就是优良机制所要实现的目标与效果，也是实现标准化、达到自我可复制的有效途径。
标准化，只要你下决心做，一定能够做到。在3～5年前，中国人根本就不认可中餐标准化这个理念，但是，今天我们看到越来越多的中餐企业已经实现了标准化，今天的中餐领域已经成为风险投资的热点。所以说，不是你的企业不能标准化，而是你今天还没有找到标准化的方法。成长型企业必须要在标准化方面下更多的工夫，以突破和解决标准化的困扰，一旦成功地突破了标准化的困扰，企业就插上了可复制、可扩张的翅膀了。
味千拉面为什么能够成功上市？为什么它能把传统的拉面做到市值达90 亿元？就是因为它把每一碗面都做到标准化，把每一家店都做到系统化。这家公司能够做到卖一年面条的利润达到2 亿元，销售额达到10 亿元。味千拉面的店员每次遇到顾客就说：“先生，我们每碗面条28 元钱。”随后会补上一句话：“你不见得能吃饱，因为每碗只有二两面条！”言下之意在问要不要加量升级或多买一碗。二两面条卖28 元钱，味千拉面的毛利率达到了66.7% 。
无独有偶，真功夫蒸菜也实现了标准化。蒸菜其实并不容易实现标准化，传统的蒸笼很难达到标准化运作。但真功夫就推出了电脑程控蒸汽设备，这套设备跟麦当劳、肯德基的设备一样，高度标准化、高度自动化，由此，真功夫迅速扩展到了300 多家门店，也获得了风险投资商今日资本的青睐。虽然真功夫的股东之间近年来出现了严重的纠纷，甚至进入到刑事程序，但真功夫的门店依然在全国井然有序地经营，这就是标准化的价值和功劳。
只有标准化才能实现自我可复制，才能有效地推动规模化，这是标准化的首要价值。另外，只有实现了标准化，才能站在之前的基础上实现持续改进优化，实现积累式增长，建立企业持续发展的系统能力。
【案例分析】
最高难度的标准化：携程网“鼠标＋水泥”为何能够成功？
有这样一家公司，当它在每一次电话中少说几句话，例如，取消“先生，抱歉让你久等了”这句话，一年就可能节省上千万元。这家公司就是携程网。
携程网作为中国领先的在线旅行服务公司，成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过2 000 万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。凭借稳定的业务发展和优异的赢利能力，携程网于2003 年12 月在美国纳斯达克成功上市，而且一直是中国概念股的代表。
携程网的呼叫中心已经突破了5 000 人，是国内除电信、银行系统以外最大的呼叫中心。每天以一个客户服务人员接听100 个询问电话计算，每天电话量就达到近50 万人次。如果每个电话因为少讲几句话，省了半分钟。每个人每天省下50 分钟，