得悲惨收关的结局。而当时给ITAT投入巨资的风险投资商自然要承受巨大的压力和巨额损失的风险，这起事件堪称2008 年中国风险投资领域第一大悲剧。
那么，这些以精明著称的风投机构为什么在ITAT这个项目上损失如此惨重？个中缘由众说纷纭，但是其重要原因之一就是ITAT服装连锁的“双零模式”革命性地降低了自身成本，为自身迅猛扩张奠定了商业模式上的亮点，引得了众多的风投机构疯狂地争相投资该项目。
ITAT服装连锁开创性地采取了零场租、零库存的“双零方式”，使得它在降低自身成本与风险的同时，又可以实现快速扩张。
ITAT服装连锁由欧通国在2004 年创立，在此之前，欧通国曾经创立过金盾服饰。
ITAT铁三角战略联盟就是由服装生产商、ITAT服装零售连锁商和商业地产商三者构成的一个完整的价值链。在这个价值链里面，各方的收益都是通过分成模式实现的，而不是我们传统商业中的固定成本支付模式。
首先，ITAT找到商业地产商洽谈：如果我只是付固定的房租给你，那么你的收益将没有想象空间。一种可能是你的房租费用太高我缴不起，你的房子还是空着；还有一种可能，就是我租用房子以后赚钱了，你永远只能拿房租，这样你多吃亏。如果给你15%的销售额分成，算一算账，是不是想象空间更大？
假设每个月收固定房租是5 万元，可如果我一个月服装销售额达到了100 万元，给你15%的销售分成，你就能拿到15 万元分成费了，远高于5万元的固定房租。这样一来，分成模式比起固定房租不就更划算吗？这种革命性地降低自身成本的方式当然会有人不同意，但也有一些人会同意，反正空着也是空着，不如搏一把。这样，零房租就实现了。
同时，ITAT又找到服装生产商洽谈。你看你们过去加工生产一套服装赚得太少了，一件衬衣人家卖100 元却只付给你15 元的加工费，扣除成本后几乎没利润了。所以，建议我们建成战略联盟，你把服装在我的店里进行代销，卖完以后双方按照一个比例分成，比如说50%。如果一件衬衣卖100元，50%分成由供应商拿走；而如果按照加工费分成的方式，你只能够得到15 元，你认真算一算，应该是按照这种分成方式赚得更多，更有想象空间。
当然，这种模式依然会有人相信、有人不相信，有人同意、有人不同意。
在今天商业地产竞争日益激烈、服装生产利润日益微薄的情况下，ITAT通过对“分成模式”的娴熟运用，吸引到了一批愿意参与到更大价值创造体系中的商业地产公司和服装生产公司，最终形成了零房租、零库存的“双零方式”。这种创新模式就使得ITAT可以在快速扩张的同时，又不会背上太大的资金包袱与费用压力。
ITAT的创新模式使得自己作为供应链“链主”的资金周转压力大幅度降低，因为开设零售连锁的投资相当巨大。备货库存，需要提前支出；场租费，需要提前支付，这些无疑都需要一大笔巨额的资金投入。零售连锁还需要雇用大量的人力，进行持续的品牌宣传，这些都会对企业发展构成成本上的巨大压力。
由此可见，连锁业态对资金的需求量非常大，往往同时面临4 个方面的巨大资金压力：第一，产品库存；第二，店面房租；第三，人员费用；第四，推广费用。一家店面的投入还能承受，但当扩张到几十家、上百家甚至上千家店面时，这种投入无疑是巨大的，是几何级数的放大。当每家店产品库存价值是50 万元时，100 家店库存就是5 000 万元了，而实际上每家店有价值50 万元的库存并不算多。那么，仅仅“库存压力”一项就已经构成了零售连锁企业非常头疼的扩展瓶颈。所以，这4 座大山往往把连锁企业压得直不起腰，要求连锁企业有雄厚的实力。因此，如何革命性地降低“4 座大山”的巨大成本就成为零售连锁企业的首要问题。我们看到，ITAT通过这样一种战略联盟模式实现了和服装生产商，以及商业地产公司的高效组合。
既然是这么精妙的商业模式，为什么ITAT最终未能成功？在我看来，主要是在实际运营过程中的执行环节上出了问题。为了实现“双零模式”
革命性地降低零售连锁的成本，ITAT寻找的前期供应商往往是二流供应商，所寻找的前期商业地产也是二流商业地产。如此一来，无法形成迅速的销量增长，使得自身业绩无法及时体现；另外，生产商、商业地产商拿不到分成回报，导致“双零方式”的可持续发展也存在问题。
其实，ITAT的商业模式本身是合理的、可行的，但在如何转化为实际业绩时还有诸多关键点未有效突破。早期寻找二线供应商、商业地产商尚情有可原，事业刚起步时只能如此。但是伴随着业务的成长，尤其是风险投资的到位，就必须适度调整“双零模式”了。
首先，一定要转换到一线供应商、一线商业地产，因为只有“黄金产品+黄金