了1244万人民币。1999年，非常可乐的广告攻势更为猛烈，总费用持续飙升，即使在一开年的冬春也淡季不淡。当年1-8月，仅在中央电视台的广告投放就加码到2370万元。面对非常可乐震耳欲聋的广告轰炸，可口可乐却依然我行我素。1999年1-8月，可口可乐全国广告投放总计9860万元，只比上年同期略增，其中在中央电视台投放的广告不到其所有电视广告总费用的13％，
显然没有与非常可乐展开针锋相对的广告大比拼。
与此相关联，虽然可口可乐在局部市场显露出了价格下调的迹象，但始终没有出现较大范围、较大幅度的价格跳水。
这就像一场武林侠士的“太极拳”大赛，双方都拉开了决战的马步，却只是暗运丹田之气，小心出拳。个中玄机，耐人寻味。大连学者王鑫文、张前曾对此做了有趣的解读。他们认为，在这场中外可乐商战中，可口可乐没有全面应战的谜底，在于非常可乐构筑了巧妙的报复壁垒：
——营销战略中融合民族性。非常可乐的著名广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，首先使消费者在心理上就有了很独特的认同感，这种心理暗示同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。在可口可乐公司致力于生产经营本土化的今天，这无疑是一个烫手的山芋：既不能限制消费者去热爱“自己的可乐”，又不能心甘情愿做中国市场的看客。
可见娃哈哈在推出非常可乐时思维之机巧。
——恰当的市场战略取向。娃哈哈公司推出非常可乐时就没有将其局限于可口可乐乃至百事可乐原有市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补小城镇及农村市场为主的市场空白以获取可以接受的市场份额。这些行动表明娃哈哈公司非常理智。
在中国饮用水和果奶市场上，娃哈哈占有极重要的地位，然而在碳酸饮料市场上，它还没有足够的实力来争取发表个人意见的权利，所以它没有去触动可口可乐的基本销售网络。反之，娃哈哈更希望能给可口可乐公司一个这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会对可口可乐的销售有过分的负面影响。
——创造混合动机。实践证明，如果市场挑战者的战略给市场领导者的报复创造了混合动机，那么就能抑制领导者进行报复的能力。当领导者不得不以损害本身既有战略来对挑战者作出还击或与挑战者竞争，那么它就遭遇了挑战者的混合动机。比如当娃哈哈在更大的市场空间努力倡导可乐是生活必需品时，可口可乐公司绝对不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。可口可乐公司此时让出一些市场份额——这些市场份额其实是可口可乐公司尚未占领的市场空白——虽显艰难，却是不失明智的选择。
可口可乐不应战还有着多方面的难言之隐。我们不妨再一次体味1999年4月9日中央电视台“商界名家”栏目中宗庆后与主持人杨平的如下对话：
主持人：非常可乐每瓶比可口可乐便宜5-6毛钱，有没有可能洋可乐为了占领市场，宁可降价至跟您一样低甚至比您更低？
宗庆后：也有可能。但可口可乐盘子大，我估算它在中国市场如果每瓶降价1毛钱，利润损失大概就是5个亿，5毛钱就是25个亿。它如果这么做，我们也愿意跟它做。
我亏点无所谓，我现在的主要产品是奶、水还有八宝，大头在那边，那边是盈利的。补贴点过来，让全国老百姓喝便宜的可乐，我认为还是值得的嘛（笑）。
事情恐怕远没有“让全国老百姓喝便宜的可乐”那么简单。谈笑间，深谋远虑的宗庆后又给可口可乐这个市场领导者设置了高还击成本的报复障碍。可口可乐在中国可乐市场占有最大的份额，如果为了应对非常可乐的挑战，断然采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，肯定会对可口可乐公司的利润水平产生极有害的影响，从而使自己成为可乐价格大战的最大受害者。尤其值得考虑的是，可口可乐的反击者是中国饮料业第一巨头娃哈哈，这位实力极强的对手绝不会轻易退却。可口可乐公司当然不喜欢消耗精力和费用的白刃战，对于这一始终奉行低成本战略的行业领跑者来说，任何无助于改善成本的行动都是不能容忍的。
现代营销学的“市场侵略论”阐述说，市场侵略是一种主动进攻、强占市场利益的竞争行为。对市场侵略者，市场领导者必须给予坚决的反击。市场领导者在识别必须给予打击的市场侵略者时，首先要确定“三近四同”的原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面（中间商、零售商）相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。反观这场中外可乐商战，由于非常可乐一开始就在目标顾客、销售界面等领域寻找与可口可乐的差异，从而将自己清晰地定位于中国可乐市场建设性的竞争者，而不是以强占市场利益为特征的破坏性的入侵者的角色。
另外，正如宗庆后所推想的那样，在非常可乐设置的多重报