地的灌装分公司完成产销，这样的模式固然节省运输成本，却不利于全国统一营销。其次，两大洋可乐的“预售制”模式在大中城市成效显著，却无法深入到城镇市场。相反，娃哈哈的营销优势则主要集中在广阔的城镇市场。
15岁的娃哈哈创造过一连串炫目的奇迹。从只有3名员工、14万元借款的校办小作坊到中国食品饮料产业第一巨人，宗庆后一手催生了这一“娃哈哈神话”。但宗庆后从来不相信神话。同样，在这一轮非常可乐的“冒险的跳跃”中，支撑他的绝非破釜沉舟的豪赌心态。宗庆后知道，中国企业已经越来越远离了靠一次爆炒赌一把就能成功的时代，在一个神话衰微的时代做企业，靠的是实力，凭的是卓越的眼光和娴熟的技巧。
非常可乐横空出世半年，一名香港著名媒体的记者在专访宗庆后时谈到了清华大学的那位教授假设的非常可乐的三种未来。宗庆后不紧不慢地笑答：“我想不会像第一代可乐那样沦落到全军覆没的地步，非常可乐的命运最差是第三种。我感觉好像从目前的情况看还不会到第三种，最起码能够平分秋色，占一定的市场份额。这一步是绝对能做到的。”
2.从民族大旗到跟进策略
从一开始突入洋可乐的壁垒，响亮地喊出“中国人自己的可乐”，非常可乐就深深地烙上了民族主义的鲜明印记。
对此，指责、非议或不同看法似乎占了上风。据粗略统计，在非常可乐降生后一年中，各种媒体的相关报道多达2000篇以上，转载再转载的还不包括在内，其中对非常可乐高举民族大旗持商榷及否定看法的约占70％，有的言辞甚至颇为尖刻。
我们很容易观察到，近10余年，民族大旗已经被许多中国企业尤其是各产业的领袖企业一再擎领。海尔：“海尔，中国造”；长虹：“以高科技支撑民族工业”；创维：“创维情，中国心”；正林：“有中国人的地方就有正林瓜子”；奥尼洗发水：“长城永不倒，国货当自强”；石家庄制药集团：“做好药，为中国”；星星冰柜：“中国星星，中国人的信心”。