能力——往往被暂时搁置一边。
2000年前后，中国啤酒第一品牌青岛啤酒掀起的投资购并狂潮，无疑是这一扩张思维的典范。
青岛啤酒是1903年由英、德商人合资开办的中国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国家体改委批准，正式组建青岛啤酒股份有限公司。1999年，中国啤酒产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大生产与消费大国。但全国啤酒厂家多数为年产20万吨以下的中小企业，超过100万吨的只有青岛啤酒、燕京啤酒和华润集团。而同时，喜力、百威、嘉士伯等几乎所有世界知名啤酒品牌都纷纷登陆中国市场。青岛啤酒公司时不我待的危机感日渐强烈。
青岛啤酒投资扩张的高氵朝是在1997年以后。卢泰宏与秦朔在《营销在中国》一书中对这一案例做了重点剖析：短短4年时间，青啤通过破产、控股、承债等方式一举收购了10余个省市的40多家啤酒企业。为此，公司耗资巨大，银行贷款高达数十亿元。对高速扩张所收购的大批企业逐个进行消化绝不是一件容易的事情，这必然导致在相当时期内企业的管理费用、财务费用等大大增加。1999年，青啤的销售额比上年增长42％，净利润却下降了1000多万元。截至2000年6月30日，青啤的负债总额为32.17亿元，比1999年上升5.74亿元，负债率高达54.58％。考虑到同期青啤的股东权益只有23.15亿元，这显然是一个过重的债务。
另外，青岛啤酒投资扩张的一大优势是品牌。但中国啤酒市场地方保护的区域性消费十分严重，青岛啤酒公司无奈之下做出了妥协退让，其所收购的企业大多各自为战，仍使用原有地方品牌，只不过是瓶子里的酒变了。
青岛啤酒公司原总经理彭作义曾直言不讳地表示，在这场规模空前的投资购并中，青啤不计成本、尽快尽量抢占市场份额，而将盈利目标放在了足够远的未来。
也有传媒对青啤的这一战略思路表示忧虑，认为这种理想的预期有时可能就会变成成功的喜悦与难以把握的隐患并存的一场豪赌。
企业投资扩张的目的是抢占市场制高点，扩大规模、降低成本，最大限度地提高竞争优势。
而扩张过程中的创利能力无疑是保证这种竞争优势的基础。作风一向稳健的宗庆后给自己的投资运作定下了规矩：市场份额和利润，一个都不能少。
这在具体操作上对投资者的胆略和技巧提出了更大的挑战。宗庆后从五个方面建立起自己的保证体系：
——品牌。所有分公司均以具有极高美誉度与影响力的娃哈哈品牌一以贯之，在有些分公司的合作关系中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，从而形成统一强大的整合力量、团队力量。
——资本。除各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈（含达能部分股金）自有资本，没有一分钱的银行贷款，以确保公司运转中资金流处于最健康的状态。
——产品。所有分公司生产经营的均为已被市场证明是畅销的成熟产品，新产品开发生产全部由杭州母公司承担，将分公司运作风险降至最低。
——技术。所有分公司使用的设备均为世界一流的现代化生产线，绝无杭州母公司淘汰的二手货，有些设备的先进水平甚至超过了母公司。
——人员。所有分公司均由杭州母公司派出精兵强将，办成一家，培养一支队伍，并作为下一家的储备力量。如果人员素质跟不上，新公司的开办宁可暂缓。
由此，南方一著名传媒幽默地评价：经营大师宗庆后看起来更像一位优秀的农场主，其遍布全国的分公司个个都是身体健康的“现金奶牛”和会下金蛋的母鸡。
3.握紧成拳的“计划经济”
在娃哈哈公司投资扩张战略中，一个有趣的现象引起了我们特别的关注：各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体，而以杭州母公司销售平台为轴心，组成了高度统一的“计划经济”的整体。
其具体运作的大体轮廓如下——
杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月制定预报性计划，每旬确定正式计划。企管办则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。
同时，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。
从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协作配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。
而处于两个市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。三大运作中心之间属公司内部结算式的买卖关系，产品生产和