的游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上，三株等企业最后的覆灭，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而一夜崩盘。
在面向终端的营销过程中，考量一种营销模式的优劣其实是一个很复杂的课题，而其中最值得关注的三个要素：一是营销成本，二是可控制性，三是可持续性。
在目前的中国市场上，堪与娃哈哈的营销能力相媲美的，可能只有跨国巨头可口可乐和宝洁。刘凤昆是娃哈哈在华东一个城市的经销商，有意思的是，他同时还是宝洁的总经销商，而在此之前，他还曾经做过一段时间的可口可乐。他向我们介绍了他做这三个产品的不同体验。
先说人员配置和销售额：
宝洁在这个城市配了12辆运货车，18个销售员，年销售额为8000万元；可口可乐配了17辆运货车，25个销售员，年销售额为2000万元；娃哈哈没有运货车（也就是说，得用刘凤昆的车），12个理货员，销售额1100万元。
再说管理和运作体制：
宝洁、可口可乐的车和人员，包括公司派出的区域经理都是由刘凤昆管理的，刘每月支付300元的底薪，其余的奖金部分则由公司方面根据销售额按比例支付，刘进行具体的考核分配。
由于人车配备齐全，因此，都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回跑遍全市，进行铺货、理货和结款。
而娃哈哈的人员则是由公司经理为主进行管理，刘凤昆协助，工资、奖金均由公司支付。刘凤昆的重头工作是发展和管理二级批发商，他下面现在有12个二级批发商，每个二级批发商管辖200到300个零售店，娃哈哈的理货员每天的工作便是协助刘凤昆和这12个二级批发商做好各项营销工作。
很显然，刘凤昆在与两个公司合作时的自主权是不一样的。但他更看好娃哈哈的模式，因为，联销体的模式似乎风险更低，更具渗透性，而且可以通过生产商与经销商的协作互动创造出一种全新的渠道优势。
与联销体模式相配套的，娃哈哈内部的营销运作也与它的竞争对手们有很大的差异。
如生产“康师傅”系列的顶新集团是按不同品类来进行品牌管理和分销的，其各地的分厂及销售分公司均为独立核算单位；而可口可乐则因灌装厂的合资企业不同而各自为政，其中国总部主要执行市场协调、人事安排及投资决策的职能。娃哈哈实行的却是一切资源均统一管理的“中央集权制”，其物流、商流、现金流都由总部控制，是一种“对内高度计划管控、对外高度市场运作”的模式。那么，这个每年要销售上百亿瓶饮料、年销售额高达80亿元、大一统式的营销机器是如何正常运作的？
娃哈哈是一家典型的营销型组织企业，它所有的部门设置都紧密地围绕营销而展开工作，其紧凑高效非常罕见。杰克·韦尔奇认为，一家公司——哪怕是通用电气这样的大公司——其管理层次也不能超过5个，否则工作的效率就会大打折扣。而在娃哈哈，我们最多只看到了四个管理层次：决策层——市场中心——制造基地——采购、财务及配送部门，其内部实行的是“统一采购、统一销售、统一调拨”的大一统体制，而各个部门之间又严格实行内部结算制，这样既能发挥齿齿相联、高速运转的效果，又避免了部门间的无谓消耗。同时，以销定产的产销政策、经销商的保证金制度及现金流的统一管理，则保证了企业在资金上的安全性。
对于这种十分罕见的中央集权式的营销体系，在业内有不同的认识。有人认为，它的高效与敏捷决非其他营销模式所能比拟，而也有专家怀疑说，这种大一统模式的管理半径到底有多大？随着产销量的递增、产品品类的增加及多元化投资的出现，它是否能保持这种高效、高速的运转？
对此，宗庆后较为坦然。他认为，任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈的营销模式的衍变并不“听命”于理论的论证，而取决于发展的需要。
任何营销模式的创新还与管理技术的提高有密切的关系。近年来，计算机技术的进步为娃哈哈的中央集权管理模式创造了新的成长可能性。从1995年开始，娃哈哈便在Unix系统下的Sybase数据库上开发了一个以统计管理为主的报表管理办公系统。1997年后，娃哈哈开始着手开发两大管理系统：一是包括销售、供应、仓储、生产、运输等功能在内的物流管理系统；二是以联销体营销体系为服务对象的销售客户动态管理系统。