象外，重要的目标还是提升品牌价值，调整价格战略，以脱离低利润泥潭。华为一贯以低价策略在国际市场上所向披靡，与华为合作的国外电信运营商有时候也沾沾自喜起来：“我们的运营成本比较低，因为我们用的是华为生产的中国货。”
以低价获得市场，扣除研发和成本之后，华为获得的利润相对处于低位。换标之后，华为开始放弃“价格战”，增长将从注重市场份额转而注重利润率。从2004年开始，由于海外市场的快速拓展，华为的利润率从20%一路下滑至7%左右。在开始拓展海外市场时，华为的低价策略的确是一条捷径。当时华为有一条政策，只要能够请运营商到华为参与的通信展展台，就能获得公司奖励。
以华为在非洲的经历为例，低价不一定就能获得市场机会。
2007年3月15日，华为肯尼亚公司CEO何兆民突然接到运营商的电话，叫他过去拿一封重要公函。何兆民急忙过去拿公函，打开一看，一下子就傻了眼，华为在当地的基站被人搬迁了。
华为从1998年进入肯尼亚，并以此为跳板开拓非洲市场。通过长期的公关和低价策略，2004年，华为才打败英国沃达丰在肯尼亚的子公司，拿到第一笔订单。当时，华为以极低的价格替换原有的智能网系统，结果不到3年，运营商又用诺西替换了华为。
为什么要把华为换下，肯尼亚电信运营商给出的答案是：“低价会影响服务质量，几年来我们对华为已经忍无可忍！” 做开的单子飞了，何兆民十分郁闷，急忙召集公司员工集中讨论，分析其中的原因。一开始他们讨论到华为的产品质量、交付能力等，发现华为的产品在性能和交付时间上都没有问题。后来，他们又谈到后续服务的问题，才发现他们与肯尼亚电信运营商存在的问题居然是少于交流和沟通问题。
何兆民坦言：“华为虽然拥有国内高校顶尖的技术人才，但是能够用英语熟练沟通的市场人才并不多。在谈判的时候，我们中国人有个习惯，很多事情没听明白，不好意思继续问，就回答OK。总是习惯说OK，结果惹了大麻烦。我们对运营商说OK，他们就会当真，就会把很多OK的内容写进合同的服务条款。结果是在后续的执行中华为又没有能力去兑现这么多条款，最后导致合作中止。”
可见，华为的低价策略并不是万能的，关键还是沟通与服务。通过沟通了解客户需求，根据客户需求提供解决方案，而不能总靠着高技术产品、快速交付能力和低价打开市场。最终的结果，会被市场报复性地惩罚。
换标之后，华为决意脱离价格战，更加国际化、职业化，更加聚焦客户。华为的人才战略也开始国际化，引进了大批精通中文和英文的国际人才，他们在谈判、沟通与客服方面更加专业化、职业化，同时更加聚焦客户，从原先的以技术为中心真正转型到以客户为中心。例如在非洲设备安装时，华为的设备要和原有的设备对接，但原有设备不符合标准，导致无法对接。运营商会先要求原有厂商作出修改，当对方无法满足时，运营商转而寻求华为帮助。虽然问题不在华为，但是华为也要无条件帮助客户解决。
2010年4月，华为和肯尼亚最大的移动运营商Safaricom联合宣布业界领先的基于ATCA平台的移动软交换系统在肯尼亚部署成功。华为的ATCA移动软交换解决方案聚焦运营商全IP改造面临的挑战，致力于为运营商打造高性能、高可靠性、高效率的移动核心网。在部署中，华为很好地满足了Safaricom提升网络效益和节省总拥有成本（尤其在设备占地和功耗方面）的迫切需求。
2011年6月，华为将市场重心从南非迁至肯尼亚，因为南非市场已经饱和，肯尼亚尚未饱和，通过肯尼亚辐射到东非地区将是一个很好的战略。这次调整也是以客户为中心，因为华为非洲公司不仅可以为肯尼亚的电信运营商提供服务，还可以向当地企业销售华为的终端产品，甚至可以展开一些培训活动。
2011年6月，华为与肯尼亚的内罗毕大学、莫伊大学及肯雅塔大学签署信息通讯技术合作协议。根据协议显示，华为要帮助肯尼亚的高等教育体系提升信息通讯技术教学及就业培训水平，助推肯尼亚信息通讯技术人才的职业发展。
通过换标、强化国际化和聚集客户之后，华为的净利润率有所提高。2009年，华为运营利润率为141%，净利润则为183亿元（27亿美元），净利润率达122%。2010年，华为销售收入达1852亿元，同比增长242%；净利润达到238亿元，净利润率128%。
【华为的国际化思维】
华为第一次创业专注于通信市场，打通了国内外市场。现在捆绑全球电信运营商进行“云创新”，离不开国际化运作思维。华为的国际化思维，几乎可以归结为全球的“本地化”发展模式。另外，也离不开深圳总部强大的后台支撑系统。
2011年6月，华为在澳大利亚设立第一个海外董事会，澳大利亚前外长唐纳也位