介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。华为通过快速切入新的产品领域，实现了多条腿走路。
在实行动态成长管理过程中，郭士纳和任正非最大的共同点就是，都强调技术领先和客户服务的重要性。
要想实现技术领先，就要进行技术创新，只有技术创新才有出路。任正非说：“有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”
而在郭士纳看来，IBM成长的动力在于服务和人才。因为不懂计算机技术，也不了解IT行业，相对于微软的比尔?盖茨、英特尔的安迪?格鲁夫等技术型企业领袖，郭士纳简直是个不入流的“过路蚂蚱”。不过，借助股票期权和金钱奖励相结合的办法，郭士纳激励了下属，为公司创造了价值，并成功地将IBM从一家制造商改造为以电子商务和服务为主的技术集成商。
郭士纳左手人才，右手服务，让IBM从破产边缘获得新生。任正非大大丰富了郭士纳关于成长动力的看法。在任正非看来，华为的成长主要包括四个方面的牵引力：机会、人才、技术和产品。任正非强调：“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”
通过机会、人才、技术和产品四种力量的牵引，华为获得了飞速发展。1998年，华为成长为国内通信制造业霸主，同年，销售额达到89亿元，产品也进入国内所有发达省份和主要城市。从1998年开始，华为真正取代上海贝尔公司成为国内通信市场的领头羊。在与跨国公司的较量中，华为快速夺回了中国通信市场。
不过，在高速发展的背后，任正非也看到了失败的危险。从1997年起，已经创业10年的华为发展速度慢了下来，每年的增值速度由原来的50%逐步下降到35%的国际高科技企业平均增长水平。面对发展减速，任正非提出了可持续发展的要求。
在《基本法》中，任正非对成长管理作出了一些规定。规定如下：
“我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
“我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
“我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。”
在成长壮大的过程中，华为是多个战略组合出击，只是借鉴了IBM的几个战略，而并没有完全照搬。从发展时间上看，郭士纳9年执掌IBM的经验，只能作为华为成长管理的补充和参考。华为还拥有更多本土化发展战略和经验。
自创办华为以来，任正非用心经营了20多年，经历了无数次国际风云巨变，经历过冬天，也拥抱过春天，还走过国际化颗粒无收的秋天。现在，在云时代，华为正如火如荼地进行升级，打造“云帝国”。