、有担当，而不解决的即视为不负责、不尽职、缺乏担当。中国式管理，把二看成三，知道不解决不行，问题一直持续下去，终究有一天会恶化，以致无法解决，或者花费更高的成本。但是解决也不行，因为这个问题解决了，势必引起其他的问题，甚至爆发更多、更麻烦的问题，到时候吃不了兜着走，岂不悔恨已晚？
在解决和不解决之道中，有一条“合”的途径，称为“化解”。中国人喜欢“大事化小，小事化了”，便是在无形中既解决问题，又避免后遗症，或者把它减到最少的地步。“化”的功夫了得，是中国人的太极功法。看起来没有什么动作，实际上把所有问题都化解掉了，化到好像没有问题要解决，这才是把二看成三的实力。
管理是修己安人的历程
管理是一种历程，起点是修己，终点是安人。每个人都应该从自己做起，把自己修治好，再通过做人做事的具体表现促进大家的安宁。
中层干部可以在管理的历程中，通过好好做人把工作做好。在职场中修炼自己，逐渐提高层次，完成修、齐、治、平的任务。
美式管理是“我要－我成”的历程
现代化管理源于美国。美式管理脱离不了“我要－我成”的历程。“我要”代表“目标管理”，“我成”代表“成果管理”。由我订立目标，由我去执行，最后拿出成果来。若是成果和目标十分接近，甚至百分之百达成或超越目标，就会获得奖励，否则就要接受惩罚，有时还会被裁换。整个管理历程，充满了“优胜劣汰，适者生存”的进化精神，以“竞争”为手段，拿“数据”做标准，来分出胜负，判定死活。
日式管理是“同生共荣”的历程
日式管理和美式管理刚好相反，他们所构成的，是一种“同生共荣”的历程。“同生”表示一起进入公司的辈分，“共荣”表示大家共同分享的荣誉。同生要有同死的觉悟，培养出一生一死的交情，准备共同奋斗，绝不临阵脱逃。共荣也要有共辱的打算，因此合力追求团体的荣誉，却不计较个人的荣辱。整个管理历程，充满了“大和魂”的“爱团体精神”，以“一家人”为号召，“互助”为手段，以“不事二主”为标准，一致对外，奋战到底。
中国认为：目标和成果只是管理的一部分
达成目标不一定会得到奖励；未达成目标，也不一定会被惩罚。而且，同样是接受奖励，内容却并不一样，有时高有时低，经常弄得人一肚子火气。同样受到惩罚，标准也不一致，有时严苛有时宽松，好像大家都在碰运气。
成果的评量，其实也不可靠。生意好做的时候，闭着眼睛业绩也很高，这样的成果，得来不费吹灰之力，有什么稀奇？生意不好做的时候，竭尽全力业绩依然不高，评量得再正确，又有何用？这充分证明成果评量，实在算不了什么，至少不足以代表一个人的努力程度。
目标和成果固然很重要，但不是管理的全部，充其量只是管理的一部分。我们也不接受同生共死的观念。同生只是一种机缘，有幸一道进来。然而进来之后，就应该各凭本事，自创前程才对。怎么可以大家绑在一块儿，同归于尽呢？一个人的成就，在于“同年之中我最行”，哪里肯同年同倒霉呢？
中国人乐于有条件地共荣
共荣当然很好，不过有一个先决条件，就是“让我沾一点光”。中国人讲求“合理”，沾太多光大概没有人愿意，因为相差太远，迟早会被揭穿、出洋相，不如及早放弃，以求藏拙。沾一点光，表示相去不远，稍微踮起脚跟，便能一般高，当然不能也不必过分辞让。若是别人依样画葫芦，也来沾我的光，标准依然如此，只是稍微严苛一些。差不了多少，让他沾光，说是有福同享；差得太多，不让他得利，反骂他要称一称，自己到底有几两重？
同生共荣，中国人并不是不赞成，而是应该有一些弹性，让各人自行斟酌决定。究竟要同生共荣到什么程度，才是最重要的课题。
中国式管理以“安人”为妥
美式或日式管理并没有什么不对，中国人也大多能够接受。中国人的包容性，使得我们不会排斥任何主张。我们的基本态度是既不赞成也不反对，反正说归说，做归做，你如此主张，未必就真的这样做。中国人在美国公司工作，说的都是美式管理的话；在日本公司工作，说的都是日式管理的话。一方面是入乡随俗，一方面则是唯有如此才不会吃亏。而实际运作起来，调整来调整去的结果，大多都调整得很富有中国气息。
我们能够同生共荣，也能够“各扫自家门前雪，休管他人瓦上霜”。怎么说都可以，同样的怎么做都行。反过来说，怎么说都没有用，也怎么做都不行。
那么，中国式管理的意义是什么呢？我们要不要对准目标全力以赴？能不能接受成果的评量呢？其实，愿不愿意同生共荣，完全取决于我们“安”还是“不安”。安的结果是正面的，而不安所带来的则是负面的影响。安的时候，中国人积极奋发，对准目标全力以赴，高高兴兴地接受成果评量，既照顾同年，礼待资深