力不同凡响，当然是本科毕业生们“高山仰止”的对象。写到这里我有些感慨，不是每个人都需要在学校待那么久的。
很多人都以和最高决策者直接交流为荣。前几天，有位总监告诉我，她和CEO之间隔了一位副总，但因为CEO以前是她的直接上司，所以他们现在仍然保持着沟通。而且，CEO明确地告诉她上司，说自己需要不时和她有直接的交流，希望这位副总不要介意。当上司苦笑着把这个信息告诉她时，还“恳求”她说：“能不能每次你和CEO交流完后就马上到我这里来？”她当然明白上司的意思，但故意装傻说：“你那么忙，不见得那会儿有空啊。”当然，说归说，她其实知道上司的担心，所以尽量避免越级交流。但CEO要找她也是没办法的，上司都希望通过一些非正式的接触来了解“民意”。鉴于以前的信任关系，她正好充当了那个角色。而且，她也乐意充当。
◎ 我的“娃娃”我的兵
一家IT企业的技术总监邓总在公司可以说是一呼百应，威望颇高。他称下属是“娃娃”，他是“爷爷”，其实下属们和他儿子基本是同龄人。他说管理跟当爹差不多，娃娃肯定会犯错误，小错不用管，大错不含糊，底线一定要明确。
邓总的威望当然不仅在于年龄、资历，他是当年中国科技大学的少年班天才之一，后来成为软件高手，曾与硬件高手合作研发出先于联想的家用电脑及优于实达的POS终端。然而由于当年所在公司的经营失误，这两个很牛的产品都未有机会叱咤风云。
如今，作为“爷爷”辈的他，领导这些技术人才实在是驾轻就熟。
这家公司创业之初，我原本在抓研发，结果发现公司当时仅有的两个项目之一出现严重问题，只好亲自去处理。继而又发现：这个项目完全是无准备之战，没有管理，没有方法，没有策略，没有支持，完全凭个人发挥，项目危在旦夕。
我当即开了个会，告诉他们我的判断，要求项目组调整。我坐在他们当中，卷起袖子亲自动手，从管理入手，然后是到技术和工艺，一环一环地改进。一边讨论和确定方法，一边联系公司的开发人员（几个实习的研究生）写工具，支持项目组。连续干了五周，每天9点到现场，凌晨一两点回家，周末也不休息，最后终于把这个看似完全不可能做成的项目做成了。
身先士卒，耳提面命，对下属而言，没有比这更直接的激励了。
这个项目带出了一批能打硬仗的悍将，公司的项目文化就此诞生。自从以后，我们大小几百个项目，绝少失手。
我能想象出那些“娃娃”跟着这位“爷爷”如何成长的。跟着他学了技术，学了管理，学了策略，实在是“吃饱喝足”了。
3. 请帮助我
◎ 阅读情绪，打开心结
高C们常常表现得冷漠或矜持，让我们看不出他们的情绪。有时候我们倒是看得出他们有情绪，却不晓得那情绪的缘由。除非再三诚恳地诱导，否则他们很难把自己埋在内心深处的不满讲出来。
一位导演在这方面很有体会，他说导演就是要学会与各种类型的人沟通，尤其是那些有什么意见都闷在心里的消极对抗者（高C）。
有一次我们在医院拍一场戏，有位老演员不知为什么情绪对立，故意不进入状态，导致戏拍不下去了。我就让所有人从房间里出去，就剩我和她，我问：“老师，出什么事了？”她说：“没什么事呀。”我说：“没什么事，您觉得这样演合适吗？”她还僵硬地说：“就这么随便演吧。”我说：“老师，咱们都是冲一个共同的目标来的。您可以这么演，我也可以这么拍。这部戏没准儿还火了，将来有无数的观众。如果这么演下去，留在屏幕上的是您的形象，对您是一个损失。您对我有意见就说出来，要不咱们就不拍了。”后来，她就把心里郁积的话都说出来了。原来是前面拍戏过程中，我的一些处理让她觉得不舒服。于是，我就认真解释了为什么那么拍。我俩聊了40分钟，大家眼睛都湿润了。心结解开就好了。
如果说高D是Aggressive (过于激进)，高S是Passive（被动反应），中间状态是Assertive（果敢自信），还有一个词是高C才有的现象——Passive-Aggressive(消极抵抗)。这位女演员的状态就是这个词的最佳注解。
这位导演的太太也说他沟通的功夫真的很强，如果他俩发生争执，他一定要把话说透，坚持让她把不开心的情绪都发泄出来。
一位外企销售经理说：
我觉得技术人员不太说话，但是蛮有主见的，不容易被说服。对这样的人，要找到一个突破口，争取让他敞开心扉。比如我们原来有一个技术工程师，方案、客户端测试等都做得很好，但他一板一眼，完成预定的任务就离开，一点也不多做。如果客户有什么要求，他就说：“你去找销售，我们要听销售的安排。”于是我对他说：“客户有什么要求，你该支持就支持吧。”但他还是不太乐意。我跟他不是直接的上下级关系，