缘。自施格兰公司首席执行官埃德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman）于1994年接任其父亲掌舵，到2000年发生并购为止，施格兰公司的业绩一直大幅低于市场。并购时的溢价能够部分弥补施格兰公司的损失，不过布朗夫曼自此将合并后的公司交给了一位超级媒体巨头，而法国的公司治理并未对此人的野心具备多少富有意义的约束。梅西埃最终于2002年被迫离开公司，此时施格兰的股价已经远远低于该公司在获得并购交易“溢价”前的价格。
在这批规模最大的媒体并购中，破坏价值的所有属性之间是有关联性的。协同效应可以用作财务溢价的理由，因此高估协同效应会导致出价过高。将信心寄托在协同效应上，还会在心理上造成缓冲，使巨头们低估真正的风险，该风险既来自于市场对资产价值的错误评估，也来自于公司在并购中潜在的管理不善。就后一种风险来说，人们往往低估了要有效地管理这样一个多种多样的资产组合，公司必须面临多么大的挑战。缺乏真正的成本协同效应，本身就有力地证明了各资产部门之间缺乏运营关联。公司在公布媒体并购时以令人称奇的、潜在的协同效应作幌子，在一定程度上并非仅仅意图给站不住脚的价格寻找说辞，也是意图证明将这些资产凑在一起进行管理是可行的。
股东们已经预料到其首席执行官会在一定程度上具备推销员的三寸不烂之舌。由于这里是好莱坞，也许他们还愿意给予媒体巨头一些额外的余地。萨班斯–奥克斯利法案凸显了一个问题的紧迫性：激进的营销在哪种程度上会变成不可接受的欺骗，即使该营销举措出自媒体巨头之手。
在法国，梅西埃被人们称作“幻象大师”；但在维旺迪收购施格兰之举中有一个核心幻象，许多其他的巨头和并购的投资者也曾经拜倒在这个幻象脚下。在梅西埃的预想中，他打算通过一套全球分销网络将一项核心的内容资产投入运用：著名的环球电影公司。在近30年间，环球电影公司在很大程度上是由同一个东家拥有并管理的。自从松下于1991年购进美国音乐公司（MCA），一连串巨头们就前赴后继地认定它们能够释放环球电影公司未被揭示的价值，其场面令人目不暇接。
日本方面颇为认可软硬件结合产生的利好；施格兰公司出售了其图书部门，但通过购进宝丽金让旗下音乐业务翻了一番；维旺迪有着欧洲分销和内容资产作为根基，后来不仅增添了欧洲业务，也一并增持了在各种美国内容业务和分销业务中的股份；通用电气将音乐和游戏业抛诸身后，却瞄准了一套现有的电视网和有线电视频道，然后又增加了一些互联网资产、一套西班牙语广播电视网，以及一些新的有线电视频道。
巨头们以千差万别的方法对媒体资产进行了最优化配置；而环球电影公司的一连串拥有者对“美国电视网”作出了一连串不同的战略决策，正好体现了这种差别。“美国电视网”位于MCA旗下，在松下购进环球之际，“美国电视网”是一家合资企业，由MCA与派拉蒙各持50%。1997年，施格兰公司购进派拉蒙在“美国电视网”所持的股份，但次年即出售了55％的股份。2001年，上述售出的股份大部分由维旺迪购回，购进价格在施格兰售出价格的两倍以上。目前拥有环球的公司是通用电气，它于2005年购进了大部分已发行的“美国电视网”股份。
令人难以置信的是，上文提及的经过还大大简化了各公司当时围绕环球资产进行的举措。然而，当再次回顾环球在此期间的实质业绩时，人们会惊讶地发现其业绩不仅与所有制结构明显缺乏关联，而且与该时段的资产组合也没有太大的关系。环球电影公司发生了种种变化，但有两点倒是始终未曾改变：该业务以洛杉矶为基地，但作出决策的企业高层却与之远隔千里；在大部分时间里，这些企业高层也与日复一日管理着具体业务的人员远隔千里。实际上，对于特定的一年来说，推动环球业绩的因素在于出产的影片有几部能够蹿红；也在于公司将业务运营得如何。业务运营的衡量标准有两条：一是成本效率，特别是迅速减少损失以应付票房失败的风险、避免昂贵的人才竞标战，以及有效地使用营销费用；二是收入效率，指的是公司从每一部热门产品中尽可能地获取收入，并利用这些成就有效地开发新产品，将该产品的商誉变现。不管归哪家集团所有，不管资产组合如何，公司在上述层面的能力似乎并没有受到显著的影响。
正如销售和欺骗之间的界限有可能颇为微妙，幻象与妄想之间的界限也并不分明。巨头们基于其想象中的协同效应为这些活色生香的媒体资产支付了高昂的溢价，到底它们是出于“自欺”，还是在拿其股东开涮，或两者兼而有之，还真不是一件容易说清的事情。梅西埃一例中，在股价越沉越低时，他决定从公司动用数十亿美元回购股份，并自掏腰包拿出数百万美元回购股份，显示出梅西埃真心相信只要多花一点时间，他所希望的协同效应终将浮出水面。回购股份的举措又给公司增添了64亿欧元的债务，从而有力地破坏了公司的偿付能力。
近年来，市