通向千家万户、办公室和个人的电子连接手段具有关键的一面，它正是本地连接所特有的、基本的规模经济。一旦某一个网络与某办公室或某一户搭建了连接，再搭建一个同类型的连接就变成一种浪费。而且，一旦某一户连进了某个网络，那么最有效率的办法是将相邻的家家户户都连进同一个网络，因为这些家庭可以共享一套基础设施。无论再多容纳几家几户，所增加的成本与基本的基础设施相比都很低廉。这一基本的经济结论同样适用于实体线路，例如电话或电缆；在这种情况下，本地的基础设施包括一条覆盖全区的接入线路，上面有许多支路和无线连接，最终用户可以通过这些支路和无线连接共享一套本地传输设备。
如果存在与之竞争的当地基础设施，则本地普及率较大的一方利润更加丰厚。由于本地基础设施成本主要是固定成本，拥有较大市场份额的本地竞争对手将在同样的成本上享有较大的收入。这一根本优势还将通过基础设施的维修服务得以加强。占主导地位的竞争者将比其他公司派出更多技术人员去检修本地的连接。技术人员花在四处奔波上的时间将会少一些；在遭遇紧急情况下，由于占主导地位的竞争者拥有较多的技术人员，公司可以较为迅速地调动人员，可抽调的人数也比较多。其结果将是公司取得较好的本地服务质量，维修成本更低，也更快速。
因此，如果一家市场新军打算与本地市场霸主叫板，无论该市场新军拥有多少全球资源，它在本地市场都将处于明显的弱势。该公司将不得不建立一套昂贵的本地基础设施，并承担由此产生的固定成本，直到该公司吸引到相当于老牌公司的当地客户群。老牌公司通常以显著的客户吸引力为特色，其客户吸引力巩固了本地规模带来的优势。如果客户不愿意承担改投市场新军所带来的转换成本，那么本地老牌公司只要提供相同的价格和服务质量，就能留住绝大多数客户。新入行的公司吸引不到足够多的顾客以支撑其基础设施，并且未来将面临无止境的亏损。
固定电话和地方有线电视业务遭遇的正是上述情形。自20世纪20年代以来，地方电话公司在其服务领域占据了90％以上的市场份额；有线电视公司也保住了其领域90％的市场份额。大多数基于设施的竞争者要么纷纷破产（例如20世纪90年代末电信热潮中涌现的Winstar），要么投资资本回报率为负数，公司挣扎着艰难支撑。国际电信巨头，比如德国电信、日本电信电话株式会社和英国电信，从来没有当真试图在其传统服务领域以外进行竞争。由于具备垄断地位，在20世纪90年代后期和21世纪初，固定电话公司的资本收益率大致为22％，销售利润率平均为26％。最近，这些公司面临着来自有线运营商的激烈竞争，也面临顾客改用移动电话的局面。然而， 2005~2007年，固定电话公司的资本收益率平均约为16％，销售利润率达18%。
鉴于有线电视系统的官方统计错综复杂且颇有出入，有线电视公司的收益很难计算；然而，自2005年至2007年，此类公司的平均资本收益率至少达20％以上；营业利润率超过20%。值得注意的是，某些公司专注于地区业务，且这些地区呈现高度集中的状态，例如Cablevision公司和Insight公司，这些公司取得的利润率足以匹敌甚至超越比其大上许多倍的行业“领袖”，例如康卡斯特公司和时代华纳有线电视公司。
随着每个本地服务领域出现大批生气蓬勃的供应商，移动市场的竞争已经变得越加激烈。然而，由于拥有本地规模经济，占主导地位的本地供应商赢得了极为丰厚的资本回报。该结论在全国性数据中最为明显。
在日本，DoCoMo公司约占市场份额的50％，该公司2007年的营业利润率为20％，资本收益率为17％。软银（SoftBank）公司占市场份额的19％，该公司2007年营业利润率只有11％，资本收益率为6%。在韩国，占主导地位的SK电讯公司拥有51％的市场份额，资本收益率为15％；LG电信公司在当地位列第二，资本收益率为6％。
现在来瞧一瞧同一家公司在不同国家的表现：2007年，沃达丰公司从各地取得的利润与其所占的当地市场份额密切相关。在意大利，该公司占有市场份额的61％，与此相对应，其营业利润率高达38％。在德国和西班牙，该公司拥有的平均市场份额约为48％，营业利润率为28％。在英国，该公司占当地市场份额的38％，营业利润率为15％。而在市场份额低于15％的情况下，利润则为。在美国，主导着地方市场的移动运营商属于各地区性贝尔公司、威瑞森（Verizon）公司和Cingular公司旗下阵营；它们的利润远高于密度较低的全国性竞争对手，例如美国电话电报公司（AT&T）和斯普林特（Sprint）公司。当前主宰着美国移动市场的，正是主导地方市场的移动运营商。
相形之下，“全国性”电信运营商，比如长途电信公司，已经变得利润微薄或根本没有利润。因此