杰夫·朱克：“听着，时至今日，成功的关键与十年二十年前相比仍然没有改变。你手上一定要有出色的内容；你一定要有很棒的故事。那些能把故事讲得引人入胜的人总有一天会戴上成功的光环……不管是戴一个小时、半个小时，还是三分钟。你一定要讲令人惊艳的故事，好故事总会脱颖而出。”
媒体内容多种多样，但正是那些热门流行和鸿篇巨制定义了一个时代，或至少定义了一个时期。我们观看、倾听和阅读娱乐内容，而生产这一切的那个行业正在经历着巨变。盗版达到了史上最猖獗的地步，其中一个特别重要的原因是电影和音乐的数字化发行已经变得便捷易行。但比上述变化更为引人注目的一点是，这些业务的本质和结构在很大程度上仍然保持着原来的模样。
尽管我们把许多媒体产业中的负面动向都怪在了互联网头上，但这不应当蒙住人们的眼睛，让他们忽视了一件基本的事实：从很久以前开始，拍电影、做音乐和出版书籍就已经变成了很不赚钱的生意。要了解互联网为什么有可能让这些企业更加赚不到钱，要看清各种试图“解决”问题的提议会有什么样的前景，我们有必要从根本上考虑一个问题：为什么这些企业的所有者取得的收益一直都颇为不振。
乍看上去，电影制作、灌制唱片和娱乐纸媒的不同点大大多过相同点。首先，推动这些行业的文化和个性大相径庭。然而，在所有的文化与个性中，与人才的关系被人们视为重中之重。在不同行业中，承担不同职能的人物跟创意人才建立了特殊的关系。在电影娱乐界，要理解并商讨创意人才的多方面需求，关键人物通常是经纪人。在音乐界，音乐品牌麾下往往有履行“商业事务”的律师们，他们指引人们完成无比神秘艰深的合同，也带领人们解决遇到的出版、表演和剩余权利问题。在出版界，编辑们发掘捧红作者，呵护备至地帮助作品面世——面世的过程通常十分艰难。这些角色中通常没有一个需要承担全面的盈亏职责。尽管存在许多例外，担当这些角色的人却还是一个接一个地登上了所在行业的巅峰。而这些行业中有一些最为盛行的组织，这些组织的特质从很大程度上反映了上述不同背景所造成的观点差异。
尽管存在各种明显的差异，但拍出一些电影、推出一堆艺人，以及出版一列书目，都涉及一些核心的特质。最大的电影、音乐和图书公司都分别代表着一连串的旗下品牌。这并非偶然；也不仅仅是一种营销手段，以便借此向市场提供由一个庞大的内容工厂所制造的差异化品牌。“兰登书屋”旗下拥有数十个品牌，其中每一家都有一个总编，总编下辖5~10个编辑，其中没有哪个编辑一年推出的书能超过20本。美国华纳音乐旗下三家大杂烩的品牌集团都各有自家的制作部人员，制作部人员再细分为负责不同流派的小组，每一组负责平均每年推出20~30张全长专辑。不管某电影制作公司是完全归在制片大厂名下，还是与制片大厂达成了发行协议，每家电影制作公司麾下都有自家的制作部门，正是制作部门的大小决定了公司可以运作的项目数：一般来说，一季运作15~20个项目。此外，电影制作中有一条普遍通行的法则：归根结底，正式“投入制作”的项目中只有约10％最终能够上映，而任何企图大幅度提高项目产量的狠招儿将会进一步拉低财务业绩。
在这些内容企业中，管理层的基本职责在于挖掘和培养创作素材。有些人在这方面多多少少有点真材实料，但这样的职能并不容易形成可持续的竞争优势。这些企业的结构全都体现出一点：靠内容创新并不能够实现规模经济，毕竟一名创意行业的管理人员就只能应付这么多项目。反过来，消费者几乎一点也没有留意到产品背后的制作方，因此客户吸引力无从谈起。而借由独家专有技术或其他方式实现持久的成本优势，看上去似乎更是天方夜谭。
这些以流行为主导的内容企业具有另一个共同点。每一家此类企业都有一块波动性较小、更加富有吸引力的业务，该业务涉及的是运用已经受到市场欢迎的娱乐资产牟利：在电影界是电影片库资源；在图书业，是再版书；在音乐界，则是艺人作品集和音乐出版业务。根据歌曲、影片或书籍在上市初期的表现，人们可以相对容易地预计出该产品日后在各附加值市场的收入。这样的产品省去了制作、生产和营销方面的主要成本，因此可想而知，附加值市场业务的赢利能力高，且可预测性强。不过有一个问题：如果没有不断加入的新产品，随着已有产品日渐过气，利润也将随着时间的推移持续下跌。打算购进内容企业的私人股本投资者在给企业估价时，通常在很大程度上假设该企业已经不再制造新的内容。结果要么某个媒体巨头出价比它们阔气，要不然企业倒是落到了这些私人股本投资者手中，但它们无法抵挡自己出马去制作热门产品的诱惑——下场通常都惨不忍睹。
如果连强硬的私人股本投资者都深信他们自己可以创造更好的票房纪录，人们可以想象更为传统的媒体巨头会朝哪边倒。一直以来，娱乐业中的人们都在追寻一件可遇而不可求的稀世珍宝：那就是找到一种万