在接下来的几个章节里，本书将对这张行业地图各部分的运营特色进行更详细的研究，但我们不应该忽略一个广泛的现象。随着探讨的对象从内容业务转向包装业务，再转向零售业务，我们可以发现：参与竞争的商家的绝对数量在逐渐下降。由于几乎所有的有线频道都会至少自己制作一些内容，因此就定义而言，从事内容生产的商家数大大超过电视频道的数目。尽管五大电影制片集团旗下的电视频道瓜分了有线频道的大部分收视率，内容生产商之间却不存在这种优势集中在某几家的情况。相比之下，在该行业的零售一端，频道运营商用来将内容交付给消费者的途径则更加集中。本书涉及多幅不同的行业地图，从中我们可以发现一条惊人一致的规律：从事内容制造的业务往往比较分散，而涉及将产品交付给客户的业务则比较集中。
如果用上一章提到的“竞争优势分析”一说来评估上述传媒业结构，我们有理由猜测：大量竞争对手的存在表明缺乏进入门槛。普遍来说，从内容业务到零售分销业务，竞争优势的可持续性是逐渐增强的。
内容也许能转眼间为你在最近的盛大开映式上占住一席之地，但就本质而言，内容制作并不需要大笔的固定成本，因此不属于规模业务。这并不是说人们不能为某部电影豪掷千金，砸上一大笔钱找些明星出演，制造一些特效，购进几套华丽的戏服，把剧组送到异国进行拍摄。我们的意思是，砸钱不能换取规模优势；砸进去的钱大部分属于可变成本，其他任何人也可以来砸上一笔。如果瞧一瞧斥资数百万美元的电影是如何筹措资金的（通过复杂的第三方筹资网络、预售、发行以及人才交易），人们就会明白，除去当事人的创造性、主动性和狂妄自大，此类交易谈不上什么别的门槛。
当某领域制作的内容本质上具有持续性，比如每天播出的电视节目、报纸或者金融信息，那该业务对于固定成本基础设施就会有更高的要求，以便商家不间断地制造产品。此外，内容的连续性能够使该内容获得较高的客户吸引力。根据该内容根植在用户日常生活中的方式，吸引力的上涨可能是因为客户已经形成习惯，也有可能是因为存在转换成本。而离散型的内容“一次即完”，不管该内容人气多旺，有多么炙手可热，都几乎无一例外地与客户吸引力无缘。
泰德·特纳把他的整个媒体王国孤注一掷地压在购进米高梅上面，从而陷入了其职业生涯的谷底之一，这一切并非巧合。米高梅是制造“离散”型内容的厂商，所在的领域缺乏进入门槛。在个人自传中，特纳描绘了将这一传奇制片厂纳入麾下的狂喜之情，尽管当时他已经意识到收购米高梅并不会给他带来多少成本上的协同效应。按特纳的原话，“我们的公司业务之间没有重叠”；他也意识到“鉴于电影市场风云难测，即使在好年景，电影公司的利润通常高不到哪里去，要是遇上糟糕的时候，更是颗粒无收。”4
特纳为收购找到了理由，声称他可以把米高梅的影片资料库用在日后新开的有线频道上。但只要买下或租用所需的片库版权，就可以比他实际花出去的钱省上个数亿美金。奇怪的是，即使在逃过米高梅的生死劫以后，特纳还没有放弃购买电影制片厂的念头。
与内容制造不同，将内容进行包装和营销需要一些固定基础设施。一旦设施完备，处理的产品越多，就越能够享受规模的好处。一旦某个内容制造商与得力的产品包装商和营销商建立起了合作，至少在一定程度上是可能存在客户吸引力的。特纳早期涉足有线电视频道业，建立起了销售团队、与内容制造商和经销商的关系网，也建立起了技术架构，为他有效地创建、推销和经销新的频道打下了基础。一般来说，频道的内容具有连续性，都是围绕一个主题针对特定的观众群，主要由低成本、无名角色出演的原创节目以及相对较为便宜、经过重新包装的老节目或者转化成了彩色影片的黑白片组成。尽管特纳麾下的有线频道比不上他在电影制片业灾难性的玩票之举风光，却扎扎实实地垒出了金砖，为他敲开了亿万富翁的大门。
内容的包装和营销可以通过电子化或实体化的方式进行，其中电子化方式要远远高效得多。举例来说，如果某件产品不需要经过全国性销售队伍之手，可以直接推销给当地的经销商，那么所需的相关固定成本将急剧下降。但正是所需的固定成本产生了规模经济。因此，用电子化手段取代实体手段将减少开支，同样也会拉低进入门槛。第五章将着重显示数字传播普遍而言如何摧毁股东利益，而不是为股东创造价值。泰德·特纳恐怕不需要第五章，他已经在这方面受了一记十分难忘的教训：时代华纳在他的支持下与美国在线合并，给他的净身价带来了巨大的冲击。
将内容送到消费者手里，是所有环节中资本最为密集的一环。无论是修筑几家影院放映电影，挖开一条条街道铺设电缆，还是开着卡车四处送报，这最后的一棒都是最难啃的硬骨头。但正因为拥有上述属性，专攻该领域的媒体业主们享有不可小视的规模经济，随之而来的还有强大的客户吸引力。随着提供相关服务的领域日益扩大，设