身的变化和用户口味的变化都是激烈且不可预测的。玛莎·斯图尔特（Marthg Stewart）为了首次公开发行股票进行路演时，曾经多次被人问到，如果她“被公车撞了”出了事怎么办。投资者并不知道，对于他们来说，她要是惹上一件永久性破坏消费者对公司看法的丑闻，比遇上一桩车祸还要糟糕。除了一段相对较短的辉煌期，即便最有活力的人才，也不能一直维持同一水准的创造力。
目前迈克尔·彭博本人已经离开公司，出任纽约市长去了，普通人几乎说不出任何一个彭博员工的名字。当彭博白手起家创建公司时，他有三个合作伙伴，一个侧重产品，一个侧重客户需求，一个侧重建构技术基础设施。每一位伙伴都创建了世界级的组织，目标是在各自的任期及创始人任期过后，这些组织仍然能够保持活力。彭博成功的秘密在于，公司的强大并不在于他个人的才华。
先行者
谁能拒绝一次千载难逢的机会呢？做“第一个吃螃蟹的人”，就其定义而言，已经是一种独一无二的机会。这种机会是否值得，则是另外一个问题。跟上文提到的品牌的例子一样，在某些情况下，率先行动有助于建立竞争优势。而且，也跟品牌的例子一样，这种情况并不常见。事实上，根据相关数据显示，人们可能更有理由相信，更为普遍的现象是：最先起跑的人反而陷于劣势。
在什么状况下争当“第一个吃螃蟹的人”才会是一件好事？答案是在所处的市场本质上利于建立可持续的规模、客户吸引力，或成本优势的时候。尤其在传媒业，当今市场的变化十分频繁，当公司打算涉足某个领域时，它们既对该领域的底细很不确定，也对其中的价格敏感度非常没有把握。这些新市场往往处于起步阶段，预计将有快速增长。但在一个还没有多少客户的新行业里，一家公司怎么可能从规模上将后入行的竞争对手比下去，并持续保持这一规模？先入行者的用户本来就寥寥无几，那这一小撮用户所体现的客户吸引力又能够给先行一步的公司提供什么相应的好处，用来对抗后加入的竞争对手？为什么不等到市场需求变得明晰，公司有足够的信息可以生产经济合算的产品的时候再行动，从而一举避免开发新市场时的老问题——“反复试验、不断摸索”呢？
简而言之，如果某个领域存在庞大的已有客户群，先行的产品或服务可以攻占并守稳这片江山，那先行一步有助于建立可持续的潜在优势。但在市场状况不明的情况下，“搭便车”的人也许比比皆是。先行者免费对该行业做了市场调查，却无法收回相应的投资。时代华纳于20世纪90年代在奥兰多市的宽带业务上大规模试水一事，就是上述风险的完美例证。时代华纳的实验开始于1994年，先是缩减了规模，不出三年实验就告中止，但在此之前公司已经花掉了数亿美元，除了显示消费者对即点即播的视频节目有潜在兴趣以外，实验几乎一无所获。据报道，其他有线电视运营商纷纷兴奋不已：“让时代华纳出风头去吧，有得是苦头让它吃”；一旦同类产品真正有了市场，它们全都可以从时代华纳掏钱进行的实验上沾光。
即使在已经存在大量客户的领域中，采取先行措施也是有风险的。如果某个现存行业具有不可小视的进入门槛，而公司利用在该业务中的优势地位在相邻的行业里建立了优势地位，那么先人一步的确意义重大。但是，当新业务与现有业务处于互相竞争的局面，新业务所在领域的进入门槛又比较薄弱，先人一步就不一定是明智之举了。上述两种情况的区别，恰恰好像上文已经讨论过的一种情形：究竟是在核心业务周围挖一条护城河，还是为对手搭一座云梯方便对方进攻。最引人注目的例子是IBM个人电脑，它促成了个人电脑市场的发展，最终却损害了IBM（国际商业机器公司）的核心业务——大型机业务。与此同时，火爆的个人电脑市场并没有给IBM公司带来多少好处，因为个人电脑业缺乏进入门槛，IBM在个人电脑领域逐渐被康柏和戴尔公司取代，最终被联想集团吞并。
回头再看彭博的例子，该公司在金融信息圈绝不是先驱。有人早在大约百年前已经抢先一步了！即使在固定收益数据和软件这一小众市场，也早已经有了一家叫“德励”的对手公司。我们将在第八章深入探讨这一领域，研究彭博如何超越路透百年以来的领先地位。现在我们所说的关键是，彭博有很多优势，但充当先行者显然不在此列。
跟品牌、雄厚的财力、人才为本的战略一样，先行策略并不是真实的竞争优势。这种战略给人造成可以长期保持优厚收益的印象，只因为它们恰巧碰上了真正的竞争优势来源：规模经济、客户吸引力、独家专有技术，以及政府支持。然而，巨头们的战略举措仅仅建立在这些冒牌的竞争优势上，却极好地解释了为什么实际上巨头们的收益既糟糕又不稳定。