左右为难的企业
其实许多抱怨管理理论具有潮流性的人都没有切中要点，因为尝试新理念并不一定有错。类似于人们练习慢跑或者举重，新理论能促使公司锻炼自己的肌肉（通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇甚至将他的一个管理体系命名为“锻炼”，意指管理上的改变有益于企业健康）。但当这些理念彼此抵触时，问题便随之而来。管理理论的真正问题在于，它将组织和个体推往不同的方向。
如果存在一种理论将公司拉往一个方向，就会出现两种理论将公司拉向不同的方向。有时，前一刻大师们在讲授全面质量管理、质量检查和减少瑕疵的重要性；而下一刻，他们又坚称公司发展的关键是“速度”（这意味着对质量检查可以稍微放松）或者“创新”（这意味着要有勇气去犯错）。有时，前一刻他们声称公司的优势取决于企业文化，并且越有特色越好；而下一刻，他们便要求公司拥有“多元文化”，以塑造一个能反映不同社会群体的典范。有时，前一刻他们鼓励公司要保持一致的、单一的、强大的“愿景”；而下一刻，就警告说我们生活在一个“充满不确定性的时代”，信奉任何单一愿景都可能是自杀行为。有时，前一刻他们还在催促公司要“再造自我”—这通常是“开除懒散职员”的委婉说法；而下一刻却告知公司承担社会责任的重要性。绝大多数管理理论家对于全球化好还是本土化好、企业是大型好还是小型好、是为股东服务还是为利益相关者服务，都没有达成一致。最终，他们通常会告诉管理人员要对所有的人做好所有的事，以掩饰他们对于“做对才能做好” 这个平实短语的混乱认知。令人惊奇的并不是诸如丰田这样的大公司在面对自相矛盾的建议时还能蹒跚前行，而是公司在面对这些建议时竟然还能运作。
当这些自相矛盾的建议波及公司与其职员关系时，它们是格外有害的。在管理理论中最时兴的一个词是“信任”—正是“信任”保持了“知识工作者”的忠诚并激励他们提出新理念。然而，大师们同时也讲授“弹性”的好处，该词通常是裁员的意思。确实，公司利益与雇员利益之间的矛盾日益增长，使企业得到保障的措施—如解雇员工、签订短期合同，或者引入弹性工作制度—恰恰令员工感到不安。与此同时，唯一能够解决这些矛盾的人就是最没有时间来处理这些事的人—老板—这全都是机构扁平化的功劳。
这些公司内部矛盾反映出，在管理理论核心处有更深刻的认知混乱：理论分为两大根本对立的学派战场，它已经算不上是个统一的学科了。管理学家通常分属两个敌对阵营，受不同的人性哲学引导，而管理实务则在两大阵营间大幅摆动。科学的管理理论基于这样的理念：普通工人是懒散的，他们只受贪婪的驱使；管理人员的职责是将工作拆解成小的组成部分，以便最愚蠢的人都能够掌握，管理人员还要设计激励体系，以便最懒惰的人都能全力以赴地工作。但在另一阵营，人性化的管理基于这样的理念：普通工人如普罗米修斯—理解力强、富有创造力，以及善于自我激励；管理人员的工作是确保雇员对工作感兴趣，能发挥出最佳能力，并通过下放决策权给车间工人，创建自主管理的团队，以鼓励工人提出改善公司的建议。实质上，这是关于“硬性”和“软性”管理之间的讨论。
前一种理论，在科学管理的伪装下，直至第二次世界大战之前都占据着统治地位。而后一种理论打着“人际关系运动”的旗号，在20世纪50~60年代取得了进展。从此敌对的理论家们展开了拉锯战。乘着日本管理的潮流，人性化管理在20世纪80年代取得了优势，但在90年代重组潮获得共识时出现衰落。到21世纪的头10年，随着公司开始认同自我激励和企业社会责任，人性化管理再度领先，但全球经济陷入崩溃之际又再度衰落，讲求现实的裁员和重组得以回归。
这为左右为难的企业带来了两大令人担忧的影响。第一个影响是加剧了焦虑感。就算没有大师们的推波助澜，单单是经济衰退已经让生活足够艰难了。但管理理论家不断地抛出各种解决问题的新方法，如从培养人才到解雇员工，再到将业务搬到印度的班加罗尔。《哈佛商业评论》甚至给每个电子订阅者发送“每日管理提示”，如“以退为进！”“给你的敌人搭桥！”“一定要保持你的指甲干净！”然而每一个尝试跟进所有这些建议的人，都会迅速陷入精神错乱。
它产生的第二个影响是仅限于口头上的表达—以及承诺。当对立的理念呼啸着与其擦身而过时，管理人员已经学会了只是口头说说这些理论，而不是真正理解它们，更不必说劳神实施了。如同苏联旧式官僚以及朝鲜现在的官僚一样，许多管理人员生活在一个双重世界中：真实世界和官方认可的理想世界。所以，他们一边提及“授权”，一边习惯性地积蓄权力；一边大谈“企业社会责任”，一边以尽可能小的代价推卸工作。
这种故弄玄虚的言辞之所以重要，是因为管理理论已是国际精英的通用语言，使用这种语言的企业和国家领导人与日俱增。对于雄心勃勃的年轻人而言，商学院的教育背景