不幸的是，巨型化总是伴随着复杂化。大多数大公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而它们雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误开始之处。这种解决办法与公司员工的天性是不相符的，因为一个团体真想亲密起来，事务就应合理地简单化。这个矛盾是很明显的。一方面，规模导致了正常的复杂化，而以一套复杂的系统或结构作为对策则是相当合理的。另一方面，要想使一家公司正常运转，很重要的一点就是要让真正做事的成千上万个员工了解公司事务，而这则意味着要使事务简单化。
在讨论对复杂化的错误反应时我们最常谈到的当然就是矩阵型组织结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论。一旦一家公司开始从事多种业务，它就不得不改变以前那种最简单的功能型结构——财务、销售和生产，它的精力要分散到多个重点上，矩阵的次元扩大。它可以依据生产类别来进行组织，可以依据细分市场来进行组织，也可以依据它的生产基地或销售网的地理位置来进行组织。但是如果公司想把以上的所有这些都纳入到它的正式组织结构之中，那么它至少就有一个四维矩阵，从逻辑上讲这将是非常混乱的。
困境在于，这个世界事实上也是相当复杂的，因此现在进行大的组织设置时，矩阵的情形还是到处可见。如果你想在组织结构中加入其他一些合理的部分——例如一些暂时性的设置：如项目中心，那么这个困境就会变得更加复杂。经理应该做什么呢？
有些公司已经决定，虽然它们不能把矩阵中所有的东西都正式纳入考虑的行列，但至少它们可以采纳其中的一部分——从而设置出一种正式的结构，按照部门或区域给予产品经理和职能经理，如设计、营销和生产的经理，以同等的权力。但是我们发现，即使这样还是令人困惑。对某些事务究竟应该向谁汇报，员工们并不能肯定。最严重的问题是，为了名义上的“平衡”，每件事在某种程度上都与其他事务联系在一起。公司不得不停止活动，因为这种结构不仅没有清楚地确认应该优先考虑的事情，反而自动冲淡了这些事情的重要性。事实上，它相当于在告诉基层员工：“每件事都很重要，你们要平等地注意每一件事。”这个信息只会使公司瘫痪。
事实上，除了像波音公司那样进行项目管理的公司以外，几乎没有优秀的公司会说自己采用的是正式的矩阵型结构。但是在像波音公司这样存在多重重点的公司，进行矩阵型管理具有不同的意义。员工的角色是双重的：他们或者从属于一个项目小组，对要求自己完成的工作向这个小组负责（几乎大部分时间都是如此），或者从属于一个技术专业组，努力让技术部门跟得上行业的发展形势。当他们在从事一个项目时，他们对于是否应向这个项目真正负责不存在任何疑问，他们当然是要负责的。
需要澄清的是，我们并没有过于关注少量的早期技术采用者——如波音公司和美国宇航局——称为矩阵管理的组织形式。让这种系统发挥作用的关键与其他的优秀公司让自己的组织形式发挥作用的关键是一样的。一维管理——如产品或地理位置或职能——有着极其明确的重点。我们关注的是这个概念经常被搅乱的方式，因而努力想找出在何种情况下谁应该对何事负责，典型的就是，“我应该把这件事汇报给哪个经理，或者是我应该通知哪一个人？”——要想始终弄清这一点几乎是不可能的。这样，有些员工就会把每件事都复杂化和模糊化，从而让自己得到实质性的权力。（即在矩阵的交点上，如产品和职能发生冲突时，员工自己就成了裁判。）
那么优秀公司是如何避免这一点的呢？有很多方式，但最重要的一点就是要让形式得到基本的简化。我们发现了一种向大部分优秀公司提供有力支持的比较稳定、不太变化的组织形式——也许是按产品划分的——它给每个人提供了一种可了解的实质标准，使他们能够处理日常事务中的复杂情况。价值体系清晰明了也是稳定性和简单化的一个重要组成部分。
除了基本形式的简化以外，我们还发现，优秀公司对外部环境条件的迅速变化能够迅速作出反应，并能灵活处理在矩阵型组织形式下无处不在的因为多种因素交错而产生的问题。因为它们有着高度统一的主题，故而它们能更好地利用小的部门和其他一些小的单位。在组织工作时，它们能更灵活、更快捷、更流畅。而且它们能更好地利用一些临时性组织，如工作小组和项目中心。它们重组一些附件，但并不改变总的框架。（当然也有一些其他的特性来使这些公司保持活力，如好的人事政策能让员工有安全感，较少依赖于他们所从属的特定部门。）
我们发现最普遍的简单组织形式就是按产品划分。然而有几家公司只是通过尽量接近原有的职能型结构来避免矩阵型结构，像弗里托食品公司和柯达差不多就是如此。最后，其他的公司，如麦当劳，则是把它们的饭店、商店或工厂作为基础来进行简单的组织。
虽然规模很大但仍保持简单形式这方面的一个极好例子就是强生公司。这家公司代表了结构简单、细分