如果通用电气公司和西屋电器公司飞机发动机与电力涡轮机的故事听起来是在智力技术相关行业之间发生的，那么国家航空公司和泛美航空公司的兼并故事又如何呢？几乎没有任何差距，完全是同一行业，尽管事实并非如此。国际空中客运服务行业中的巨人泛美航空公司似乎错误地把国家航空公司的国内航线结构和容量看成了泛美航空公司潜在的支线航空公司，因而购买了国家航空公司的一些DC10型飞机，结果它们与其航线结构非常地不匹配。泛美航空公司因而遇到了曾威胁美国历史上最重要的公司之一的生存的难题。
最重要的问题在于优秀公司是如何避免这些陷阱的。答案很简单。优秀公司并不是用两只脚一起去试探水的深浅。它们的做法要好得多，它们先向水里伸进一个脚尖，一旦失败就马上终止试验。作为一般性原则，经营得好的公司主要通过内部产生的多元化摆脱出来，而且一次只走可控制的一步。
我们发现优秀公司的行为表明他们对理论界对多元化的看法是持赞同态度的。正如我们提到过的，强生的创立者罗伯特·伍德·约翰逊把这一点作为他的主要经验告诉他的继任者：“永远不要接管你不知该如何管理的业务。”或者正像宝洁的前任总裁爱德华·哈尼斯所言：“我们的公司从未偏离过它的基础，我们决不追求集团化。”
但并不能说优秀公司的结构就很简单。3M拥有超过5万种的产品，而且每年大约推出100种新产品。公司基本上以涂漆和焊接技术作为主线，使3M密切成为一个整体，其特性在许多方面都要优于其他公司，但同时这些特性又非常典型。最高领导层主要由化学工程师组成，他们中几乎所有的人都在销售部门干过，对实际操作非常熟悉。因而公司的基本职能——基于3M的技术为顾客解决问题——在管理结构中得到了高度的重视。
像3M中成为领导核心的专业化学工程师在许多优秀公司中都可以找到。在惠普，你只能是一名电子工程师才能胜任工作；要想在弗卢尔工程或比克特尔公司取得成功，你必须是一名机械工程师；在波音公司只有航空工程师才有大的发展；在宝洁公司你必须曾是产品经理；在IBM公司你必须曾是一名销售代表。而这些人还仅仅只是领导层的候选人。因此，在这些领先公司的高级管理层中，高度推崇特定的技术专业或在主营业务上受过进一步的训练。
接下的故事来还有：
波音公司：《华尔街时报》写道：“观察家们认为波音公司的力量主要来自于它对商业航运市场的杰出贡献，它有90％的收入都来自于这个市场。”一位航空公司的主管说：“其他的公司都在忙于追求军事方面的收入，而在波音公司，航空业务是处于第一位的。”
弗卢尔工程：总裁弗卢尔评论道：“我们不能为所有的人提供一切服务。”
沃尔－玛特公司：沃尔－玛特公司杰出的成长纪录来自于一个超群的定位战略。它选择了12个州，坚持从事它最熟悉的业务，使它比那些实力更雄厚、经验更丰富的公司如凯玛特经营得还要好。
迪尔：迪尔的总裁罗伯特·汉森说：“我们坚持为熟悉的客户服务。”《福布斯》补充说：“这些年来迪尔已经超过了它的劲敌国际哈维斯特公司。国际哈维斯特公司的精力被分散在卡车和农用机械两个业务上；相反，迪尔知道它的主营业务是什么，它的顾客是谁，以及他们想要的是什么。”
艾莫古石油公司：《华尔街时报》把艾莫古石油公司的成功战略与它的竞争对手进行了对比：“‘引导今年大量石油业兼并的是这样一个观点，与自己内部开发这些产品相比，直接购买别人的产品更便宜。’但是在标准石油公司，总裁约翰·斯韦林根说，‘我们不相信这一点，因为我们的生产不是为我们自己。’”
事实上，优秀公司的所有成长都是在内部产生和培育的。几乎没有兼并遵循简单的规则。被兼并的应该是那些可以不用改变原公司的特点就可以将它同化的小企业，它们是如此之小，以至于一旦失败，原公司在遭受实质性财务损失之前就可以把它们舍弃掉。
几个公司通过兼并得到了发展，而依据的是“小就是好”的战略。引人注目的就是埃默森公司和比阿特丽斯食品公司。两个公司各自拥有40亿美元和100亿美元的资产，而它们的成长主要是通过增加规模在2000万美元到5000万美元之间的新业务。很明显，它们并不相信那个经常被引用的理论：“一次5亿美元的兼并并不比一次5000万美元的兼并更难被吸收，因此一次成功而不要干十次。”埃默森公司和比阿特丽斯经常审视它们的成果，坚持采用这种小规模的兼并。在那些兼并中，小企业能给核心业务注入新的力量（如专业技能），这时它们就通过非正式的内部交换和自然扩散让这种力量自然而然地渗透进了公司。
同样，我们也可以在惠普和3M发现这种经常性的小型兼并活动。兼并的通常是规模在100万美元到1000万美元之间的小企业，通常是为了获得一项新技术，而且因为规模较小、易于