现在得州仪器公司在消费性电子产品上的销售额达到了10亿美元，但10年来它仍然没有能够从中获得利润，而且，它还退出了手表业，其主要对手就是卡西欧。一位行业观察家说：“这其实相当简单。电子工程师们就读的得克萨斯大学没有教给他们这样的想法，一块18．95美元的闹钟计算器应该在每天早晨像舒伯特一样叫你起床。在构造上这是不可能的。”
《福布斯》的一篇文章讲述了霍伊布莱因最初控制其下属公司科洛纳·桑德斯时的失败。霍伊布莱因的一位经理说：“在葡萄酒和烈酒业，酒店看起来如何并不重要。即使地板是脏的，斯米尔偌夫伏特加也不会受到责备。你可以在工厂控制你的产品。我们在世界各地购买了5000家小工厂，但在如何进行操作方面却没有经验。”
关于这件事有一个很长的故事可说，但在这里我们不想再深入讨论下去了。有一个简单的事实，即大多数下属公司都会出岔子。下属公司的经理们经常离开，只剩下一副空壳和一些贬值了的资本设备。更重要的是，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间，从而使他们在主营业务上花的时间减少了。即使科勒古公司是一家联系相对密切的下属公司，我们也希望其母公司杜邦公司的经理们为了能很好地掌管他们的新下属公司，在未来的几年里能够花费大部分时间努力学习石油业务，而不管事实上——又是一个典型的抗议——科勒古公司和杜邦公司是分开经营的。
首先，定性的指导性价值（通常是质量、服务、以人为本和创新的综合体）和亲身实践方法同多元化的战略是有冲突的。典型的多元化战略会冲淡价值体系的指导性定性主题——部分是因为下属公司有着不同的共享价值，部分是因为当公司的业务扩展时，有些价值主题，即使是一般性的主题比如质量，也会逐渐失去意义。管理层失去了“感觉”。对一名电子工业的经理而言，在一般消费品行业讨论质量是难以置信的。只有当领导力和所灌输的价值被下层员工完全相信时，它们的领导的亲身实践机制和所灌输的价值才能起到良好的作用。信任的建立几乎完全是因为员工们感到“我在其中”。没有感情上的认同，没有对产品的了解，就不可能消除不信任感。
我们的主要发现是简单明了的。进行业务拓展（无论是通过兼并还是通过内部多元化）但仍能坚持业务之间密切联系的公司能比其他公司经营得更为出色，最成功的公司是那些围绕一项技术进行多元化的公司——如3M的涂漆和焊接技术。
其次成功的是将业务拓展到相关领域的公司——如通用电气公司从电力涡轮机发展到喷气发动机（另外一种涡轮机）。
作为一般性原则，最不成功的是那些业务范围极其广泛的公司。在这漫长的业务链上，下属公司往往都会衰落。
因此，虽然似乎一定程度的多元化是藉变化而获得稳定的一个基础，但用任何指标衡量乱糟糟的多元化都是得不偿失的。
通过对比我们所调查的优秀公司和其他公司就可以证明这一点。而且令人吃惊的是，每一项学术研究事实上都会得出这样一个结论，即无导向的多元化只能是一个失败的提议。例如，对美国公司多元化的第一次系统研究是在1962年由国家经济研究局的迈克尔·戈特公布的。戈特的数据表明，从1939年到1954年，公司产品种类的数量与它们同期销售额增长之间存在着较弱的负相关性。当然，这并不是说多元化和盈利能力之间肯定是负相关的。
对多元化公司最详尽的研究来自加州大学的鲁梅尔特在哈佛商学院的博士论文，该文在1974年以《策略、结构和经济绩效》为题出版。通过分析大量美国公司，鲁梅尔特发现，实行了“支配性约束”和“相关性约束”的多元化战略（八种战略中的两种）的公司毫无疑问是经营得最好的。这两种战略都是建立在“控制性多元化”的概念之上的。用鲁梅尔特的话讲：“这些公司的战略就是，只进入那些以其原有的中心力量或中心技能为基础，只是从中分出一部分力量并能加强这种力量的行业。虽然这些公司不断地推出新产品，进入新行业，但它们绝不会对不熟悉的领域投资。”他补充说，这些经营状况良好的公司是把其多元化战略建立在某种中心技能或中心力量之上的。鲁梅尔特的分析基础就是《财富》500强中那些20年来经营状况良好的公司。
鲁梅尔特用10种财务指标对他的研究对象进行了分析，这些指标包括“销售额的年增长率”、“股票的价格盈余比率”和“投资资本的税后回报”。
举例而言，在1950年代和1960年代，采用最好的两种多元化战略的公司的股本盈余率达到14．6％，资本盈余率达到12．4％，价格盈余比为17．5。而采用最差的两种多元化战略，包括“非相关的被动多元化”战略的公司的股本盈余率为10．2％（低31％），资本盈余率为8．6％（低30％），价格盈余比为14．7％（低16％）。这些统计上的发现是很有意义的。在戴维·安德森的带领下，我们继续了鲁