起来。”（顺便提一下，这也正是通用汽车公司中艾尔弗雷德·斯隆所倡导的传统，他几乎总是让这些迅速上升的员工去那些小部门工作，从而让他们对整个业务的运作有一个较全面的了解，而不会一走进雪佛莱的车间就发蒙。）
优秀的公司“笼络未来经理”的方式，也是其以人为本战略中一个引人注目的特点。当然，首要因素是要充实“兵源”。选择过程是极严格的，我们了解过的许多公司都以“对有潜质的新人进行七到八次面试”而著称。因为公司想全面了解他们将要雇用的人。他们也对这些“准公司成员”实话实说：“你们要了解我们公司，自己决定是否能在我们的公司文化中找到一个合适的位置。”
接下来就是入门工作了。这也许是最重要的一环。通常优秀的公司都会让自己的有抱负的经理们从主流业务的所谓“脏手”的岗位上开始干起。据惠普总经理扬说，“年轻的工商管理硕士和MSEE必须在新产品推广部门获得第一手经验。这是一项典型的入门工作。它将使你对把新产品推向市场的流程有一个全面的了解。而这对我们的业务来说是非常重要的。无独有偶，《新闻周刊》也曾作过报道：“凯特皮勒公司通常让其有潜质的经理从底层做起，通常就从生产线开始。在凯特皮勒公司，不会有一夜成名的明星。”
这种通过让经理们从脏活干起从而笼络新人的理念，同我们在其他一些大公司中所看到的情况有着显著的不同。在这些大公司里，工商管理硕士和“准经理”因为身价不菲而从重要的岗位开始，但工作了几年以后仍未能体会到业务的实质。
但重要的是现实结果。那些从公司主流业务干起的员工，对制造和销售等各部门的业务都有所了解。因此当他们得到提拔时，不会被随之而来的计划、市场研究及管理体系等抽象的数据弄得不知所措。更进一步的是，他们具备了发展业务的本能感觉。他们不仅从数字中感受到管理的技巧，而且（也许这一点更为重要）可以从对业务的真正感觉人手来学习管理艺术。因为这些感觉已经扎根于他们的头脑之中，他们的本能因而也不会出错。比克特尔公司的座右铭说得好：“能干者会有好感觉。”
在笼络新人的关键过程中，接下来要做的就是通过榜样来学习——无论是真的英雄人物还是神话人物。新员工可以从竞争的故事中掌握工作的要领。IBM公司的客户服务部门充满了竞争故事。而在3M公司，经常讲那些虽然有时失败了，但仍一直坚持不懈地寻求创新的故事。在宝洁公司，讲得最多的则是有关商品质量的故事，而惠普则采用最直接的办法，把其要灌输的思想都直接写入《惠普的方式》一书之中。书中介绍了不少从底层干起，最后干到领导岗位的人物。公司甚至系统地从建议箱中收集有关“惠普方式”的小故事，以充实和更新旧的内容。
把获得信息作为同事间比较的基础，对这一点的重要性我们有很深的感触。令人吃惊的是，这是优秀公司最基本的调控机制。这根本不是军事模型。这里没有什么命令链条，绝不会出现如果老板没有吩咐某人去做某事，就任何事情都干不了的情况。共有的目标与价值观已在事前确立了，信息在很大程度上都是共享的，所以人们会很快知道工作是否已经做好了，也会知道谁干得好，谁干得糟。
一些公司确实坚信在经营中共享信息的好处。克朗普顿木材厂就是一个鲜明的例子。《财富》曾经报道，在它的一家老工厂里，只要机器操作员在操作面板上按下几个按钮，就可以立即知道自己的产出量，并可与其同事进行比较。他们确实很自觉地检查自己，而且从不在强迫下这么做，他们经常放弃午休而坐到电脑终端前仔细察看资料。无独有偶，《财富》最近也刊出过通用汽车公司决定更加广泛地传播信息的报道：
最近采取的把财务信息传达到每个车间的举措，使公司在管理层和劳工之间搭起理解之桥方面迈出了重要一步。比起其他公司的行动，这一举措使得公司目标得到了明确，使合作关系得到了巩固。在基尔工厂（一家大型而古老的雪佛莱车厂），经理们告诉工人们公司的直接劳动成本、剩余成本及利润（或亏损），以及怎么利用这些数据来达到公司的目标。而这些信息在过去的通用汽车公司里，即使是工头们也是毫不知情的。在通用汽车公司看来，此举带来的益处大大超过了公开竞争信息有可能带来的坏处。