让我们回过头来看看我们对员工和生产率的分析，可以发现，在这许多优秀公司的数据中，有着大量的惊人相似的主题。首先就是公司的口号。在以人为本的公司中，所有公司都爱采用口号。在很多方面，形式是优于内容的。我们就曾在几家大公司中发现过这种情况，即使一开始口号没有任何意义，但一经提出，公司中所有人就开始亲身体验这种口号所传达的理念。举例为证，当“惠普的方式”这一口号刚被引人惠普公司时，我们怀疑它对公司中的每个人到底意义有多大。然而随着时间流逝，人们开始逐渐感觉到这一口号的内容在逐渐深化、丰富，然而这都是以一种潜移默化的方式进行的，没人能够察觉，即使是休利特或帕卡德本人也是如此。
实际上，如果没有一种特殊的口号存在，我们很怀疑是否能够有一种真正的以人为本的制度存在。像“家里的感觉、敞开的门、拉力赛、狂欢节、走动管理、上台”等等，这些特殊的术语都在不停地显示公司里以人为本的制度是多么地深入人心。爱斯基摩人相对于英国人或美国人来说，有很多专门用来表达不同的雪的词汇；对雪精确的描述同他们的日常生活、生存状况及文化都是息息相关的。如果一家公司真地是要以人为本，那它就会需要大量的自有词汇来表达员工间互相交往的方式。
所有这些词汇中，给人印象最深刻的特征就是：这些优秀大公司中的口号在提升每个员工地位。也许这听起来又有点不合时宜，但像伙伴（沃尔—玛特公司）、船员（麦当劳）及演员（迪斯尼）这些词语确实表现出了个人在这些优秀公司中所处的特殊重要位置。
不少优秀公司真地视自己为某种延伸意义上的“家庭”。我们发现像“家庭”、“大家庭”、“我的感觉”这些特定词汇在很多公司中都很流行。如：沃尔—玛特公司、坦德姆、惠普、迪斯尼、达纳公司、塔帕韦尔公司、麦当劳、德尔塔航空公司、IBM、得州仪器、莱维·斯特劳斯公司、蓝贝尔、柯达以及宝洁公司。3M公司的总裁刘易斯·莱尔最准确地表达了这些词的含义：
如果你观察一下美国企业的企业家精神，你就会感到非常精彩。另一方面，如果你去考察一下日本公司的家长式统治和严明的纪律，你也会感到很精彩。有几家公司已经逐渐发展成以上二者的混合体，3M就是其中之一。像3M这样的公司已经不是简单意义上的工作场所了，它已变成了类似员工的一个社区中心。我们拥有员工俱乐部、室内健身房、旅行俱乐部和一个合唱队。之所以发生这些，是因为原先人们所居住的社区的流动性变得如此之大，已经不再是个人宣泄感情的场所。学校不再是家庭的社交中心。教堂也失去了它作为社会中心的吸引力。随着这些传统意义上的社交场所不复存在，公司填补了这项空白。它们已经变成了某种形式上的“母亲公司”，但同时仍保留着一个企业的进取精神。
正如刘易斯·莱尔所暗示的，在3M公司中大家庭的概念比员工的简单集合这一概念要意味着更多的东西，因为它还包括员工自己的小家庭。我们的一个同事，在一次暑期打工时，曾参加了宝洁公司的一个品牌管理项目。在五年后的今天，他的家人每年仍能收到从宝洁公司送来的感恩节火鸡。
那些优秀的公司还有一个更为显著的特征：明显缺少一个被严格遵守的命令传导链条。当然，在作重大决定时，命令传导链条也是存在的，但它绝不会被用来进行日常沟通。对于信息沟通来说，“不正规”就是准则。人们确实在不停地闲逛着，高层管理人员经常与最底层的雇员（有时与顾客）进行接触，每个人都自然地直接称呼名字。更为极端的是，在非常成功的Activity公司，这每年都要翻一番，目前资产达到5000万美元的游戏制造商，其内部的电话薄都是按名字来排列的！
为了解释这一现象，通用汽车公司的一位经理对比了两大工厂的表现之后，谈到其中的一个显著区别。“这也许有点像漫画里的情景，但我想这也正是生活。在业绩很差的那家工厂里，工厂经理每星期只有一次会走进厂房，而且通常一副西装革履的打扮。他说的话离工人十分遥远，只是表面上的敷衍。而在另一家位于南盖特的较好的工厂里，这位业绩出色的工厂经理总是和工人一起呆在厂房里。他身穿UAW的夹克，头带一顶棒球帽。顺便提一句，你认为哪家厂是一尘不染的？而哪家厂更像一个垃圾场？”
走动管理事实上并不适用于所有人。对不少经理来说，这样做很不自然；如果他们对这样一个非正式角色不习惯，他们虽然在逛着，也只能被看作是屈尊或者是视察。如果他们利用巡视的机会作一些现场决策，他们也就同时切断了命令传导链条，进行了直接的管理而不仅仅是同工人们交流意见。这种走动管理也许并不适用于所有人。而另一方面，如果不存在这种巡回式的管理模式，我们倒真想知道一个公司还能那么有生气吗？
在许多其他的特质里，我们也发现了“不正规性”的重要证据。比如说，在优秀的公司中，设施的空间布局都是不同的。不正规性通常体现在以下几个方