个倾向。这些公司的做法就是：包容员工在人性上较原始、情绪化的一面，提供他们可以追求品质、追求卓越的环境，维持组织小而密切的工作团体，给予必要的支持和褒扬，甚至刻意去激发员工的直觉和创造力。
（2）化繁为简的管理原则
戴明指出，杰出公司还有一项特色就是他们谨守化繁为简的管理原则。根据诺贝尔奖得主西蒙（Herbert Simon）的研究可知，人类不善于处理大量的新资讯或数据，因为人的记忆力有限，在短期内记得的资料最多只有6、7件。
如果把这项结果运用到管理上，就会发现有所矛盾。因为大型的公司本身就相当复杂。当员工人数猛增时，人与人之间的互动关系就会呈几何级数地增加，所以10人的公司，可能产生的一对一人际关系总计为45种；1000人的公司，总计为50万种；1万人的公司，则有5000万种。当公司人数愈多，沟通系统也就愈复杂。
为解决过度复杂的问题，有些公司就会再聘请几名主管协助工作，而这些人一来就下达指示、提出要求、订立规矩或政策，甚至还要进行问卷调查，从而使得事情更加混乱。杰出公司十分了解这个问题，他们的办法是：尽量精简行政人员的人数。例如：艾默森和戴那公司的总部人数就不到100人，而丰田汽车公司只有5人。
另外还有一些公司致力于减少繁琐的文书工作，如宝洁公司一直坚持备忘录不可超过一页的原则。某些公司则在工作目标上进行简化，把原先一年要订的30个目标减少到一两个。事实上，若靠一点运气和本身的毅力，一个人一年顶多也只能完成两项目标而已。
（3）惩罚与鼓励
心理学家史金纳（B．F．Skinner）说过，我们都是外在环境刺激下的产物，只要完全弄清楚这个环境，你就可以确实无误地预测出这个人的行为。
事实上，想要从环境来预知人类的行为几乎是不可能的，倒是有一些相关的意识问题值得提出来讨论。例如，史金纳认为奖励和惩罚各代表正反两种力量，可以改变人的行为。也可以说，惩罚会把人的行为导向怪异、不可测、不合要求的方向，而奖励却可以把人的行为带到期望中的方向。
戴明为什么要谈这点呢？因为许多人都把管理看成是上司和下属的关系，经理就像老板，他说的话就是命令。在这样的权力下，惩罚的威胁时刻存在着，而员工也不会总想着要在工作上求取胜利或成功。史金纳说不断强调惩罚是愚蠢的管理策略，徒然使员工行为变得狂乱失序，却不能因此压抑住他们的“坏心眼”。
反过来说，鼓励不仅可以模塑人的行为，也可以增强人的自我形象。如果有人夸赞你在处理顾客申诉案件上做的极好，那么你以后就会更主动去发掘这类问题。但是，如果某个员工因为对待顾客态度不好，而受到指责，他顶多只学会了如何避免犯同样的错，却不懂如何改进。
身为经理，若不知奖励在管理上的妙用，那就太可惜了，同时，多数的公司如果不知好好善用内在的动机，也同样令人惋惜。善于管理的公司，懂得增加在员工的工作任务上的期望值，以激发员工的动机。例如，德州仪器和戴那公司要各部门和小组自行订定工作目标，员工只要记着公司的几个基本方向，就可以拥有足够的创意空间，走自己想走的路，把任务和成果视为自己所有。
（4）行动、意识、自决权力
戴明认为大多数的人都会认识到，光说不做是很糟糕的事情，但是从他们的表现来看，却不是这么一回事。
有个科技公司的老板把振兴公司的希望寄托在新产品上，但是从他的行事及电话记录来看，他花在新产品上的时间却只占全部时间的3％。哈佛的心理学家布鲁诺（Jerome Bruner）认为：“人很容易做到‘有感而发’，却难以做到‘知而后行’。”
看人做过这样一项试验，要某地区的居民在自家窗户上张贴一小张广告标语，随后再进一步要求他们在院子内竖立一块更大的广告牌。结果发现，那些一开始就同意在窗户上贴标语的人，多半会接受进一步的要求；可是原本就反对贴标语的人，95％都会拒绝在院子中竖招牌。由此可见，人一旦采取实际行动，他在心理上就会赞同这件事。管理也一样，实际“做事”可以让员工迅速、有效地学习，适应并忠于工作。当然，要做到这点，优秀的公司领导人还要懂得为员工创造工作的意义。
贝托汉（Bruno Bettelheim）说过：“如果有人想体会真实的存在，最要紧、最困难的一件事，就是去找出他生命的意义。”他特别强调，历史上的神话或传奇故事在塑造我们的生命意义上，发挥了相当大的影响。
在戴明研究杰出企业的过程中，也同样发现，很多人在解释自己公司的特质时，经常用到公司的故事、标语或传说。从波音公司到麦当劳食品公司，所有戴明造访过的公司都有很多的轶闻、传奇或神话。这些故事扮演了很重要的角色，因为它可以传达这家公司共同的价值