你讲得很对。我下面要说的，就是如何判断。我们推销的客体是谁？它是政府。政府是最讲诚信的。政府就希望那些既聪明、又能干、更听话、进度快、质量优、成本低的。倘若说是昧良心的商人，我对他不了解，我是不会干这个傻事的。大舍大得，要智慧人，只有一半智慧的人不要用这个。
先予后取：BT模式的中国版
曹启泰：中国的基础建设这一块，原来还没有BOT或者BT 1 这个字眼。严先生在使企业前进的过程中，率先使用这种模式，这是一个原创，还是一个灵感？
严介和：是灵感打造了一个原创。因为中国经济贫乏的地方很不少，但是政府想做的事情很多。于是我们当时就提出来，带资建设，政府分资还。这样政府压力比较小，因此很欢迎。刚开始做的时候不懂这个，就知道把事办好了，符合国情，政府欢迎，我们也获得了丰厚的回报。后来才知道我们做的实际上就是BT模式，即建设转让。后来有人说BT的创始人是严介和，其实不是我，是国际惯例。
严介和：另一方面，当时我们也是觉得如果老是与同行竞争，一个是委屈了自己，二也给竞争对手带来了痛苦。同行说，你太强大了，你跟我们竞争，我们都没法吃米。我们这样做既给自己杀出了一条宽松的道路，又制造了和谐的氛围。所以我们开始做BT的时候，大家都很高兴。（曹启泰：可那条路会让所有人后来连竞争都不用竞争了，所以它也是商场上的无情。）应该是这样。
陈 辰：其实您舍也是为了得，退也是为了进，予也是为了取，那舍、退、予的底线在哪里？
严介和：这个底线永远是有的，没有底线那得了吗？诸葛亮七擒孟获，他怎么不十七擒孟获？那就是底线。如果是大智慧的人，底线可能放得更低。智慧低的人，底线可能就要放得高一点。这是不一样的。底线越低，应该说赢的往往就越多。但是在实际运作中，翻船的可能性也不是没有，就我的经验，一般的话不会超过10％。
沈 青：我关心的问题是，你的这种模式，和政府之间这样高速的承包、转让或者是在共同开发工程的过程中，你怎么能够让你的资金链保持不断链？而且看你的资料上介绍，好像你的银行贷款也不是很多。
严介和：这个很简单。因为太平洋发展太快，它有很多超常规的行为，不一定非得要求被社会理解。我做企业这么多年，任何银行的门我都没有跑过。太平洋这么多母公司、子公司、孙公司加起来，银行负债不超过1％。我不负什么债要有什么资金链？
严介和：我还要说的是，企业的发展往往是建立在社会发展的基础上，没有社会的发展也就没有企业的发展。比如说太平洋是做基础设施的投资、建设等工业性项目的。如果这个城市本身没有发展，我们的业务又谈何发展呢？我们的效益囊括在社会效益之内，我们的发展建立在社会发展的基础上。太平洋做的很多事情都是没人愿意去做的。也正因为如此，政府对我们比较宽容，比较友好。
用人如风：三任总经理背后的牵线者
曹启泰：ST纵横在五个月之内换了三任总经理。这三任总经理完全是三种不同的风格。六个月之后，这个企业却被彻底盘活。您为什么这么做？怎么想的？
严介和：ST是江苏最早的上市公司，1992年就上市了，公司七八千人，管理干部比工人多，股票却从60块钱落到了一块多钱。在我去之前，已经经过三轮的重组，但始终打造不出造血功能。当时的那个样子就像要沉的“泰坦尼克号”，弹尽粮绝，百孔千疮。那个时候紧张到什么程度，我第一次进纵横，大家把我围困到凌晨几点。我早上一个人到地摊上吃了两碗手擀面，准备三天三夜不出来。甚至有一批女同志来要撕我的衣服，我说撕就撕，请大家把我的短裤保住就行了。就这么个心态。我记得是2003年12月28日，那一天我任ST的董事长，我在发表就职演说的时候，请来了很多天南地北的股东。我说，我既然来了，就请大家相信我，给我时间。我说我要用四个半月，换三任总经理，请大家要支持我。说这句话的时候，感觉下面没一个人能理解，但是也没有人提出质疑。大家这时候都是拭目以待，我说你们只要相信我就行了。
严介和：第一任总经理是我的总裁办主任，30岁刚出头。重病下猛药，让这把火彻底烧起来。他准备了一个抽屉，专门解决下面22家子公司的事情。他跟那些子公司的老总说，你要能保证赢利，就立军令状，用家庭资产来抵押，我们就让你继续干。如果不行，管你跟我什么关系，撤！结果不管是什么皇亲国戚，照样把你砍掉、停掉。我觉得初期改革的使命完成了，立马就把总经理换掉。他下来，让第二任上。
严介和：第二任总经理曾经干过企业老总，是政府的官员。我说借我两个月，就两个月，到我这里来任总经理。这个总经理确实是焦裕禄、孔繁森式的总经理，白天第一个进公司，晚上最后一个离开。底下所有的人都说，还是这个老总好，我们都听你的。于是所有第一任总经理做