是中国公司在印度遭遇到了前所未有的困难。多年来，中兴和华为都谋求在印度市场扩大投资，但都被印度政府以国家安全为由否决了。特别是在BSNL的项目招标结果出来后，印度国内的电信反华力量突然集中爆发，包括政府也直接出面禁止运营商采用中国公司的电信设备、对中国出口的光传输设备加征30％～236％的关税（中兴不幸被按最高的236％征收，华为也被征收50％）、提高中国员工赴印度工作的签证门槛等。但是，就连印度本地的运营商也看不过去了。一位参加了政府有关讨论的印度电信公司高管就曾指出，由于在直接成本上无法与中国公司竞争，一些西方设备商近年来便抓住安全问题大做文章。最终，印度运营商为中国公司争取到了生存的机会。它们给出的理由是，无法放弃中国公司给予的成本上的优惠条件。它们显然清楚，如果任由西方公司的计划得逞，受损失的将不仅是中国公司，还有它们自己。
华为无论如何也无法拿回它曾经得到的了。它被迫先后放弃了被认为是“安全敏感”的BSNL西区和东区（与爱立信共享）的订单，前者转给阿尔卡特朗讯的合资公司，而后者则转给了爱立信。后来，华为又失去了南区的2 000万线合同。
至于中兴，则在该项目开始后不久就从游戏中出局。或者说，是作为上市公司的短期财务压力迫使它从这场规模宏大，风险也更大的价格战中主动撤出。这一度让公司管理层承受了巨大压力，因为如果说之前中兴在印度市场已经略胜华为一筹的话，那么华为凭借这个项目将把它远远甩在后面。
不过中兴仍然取得了一些不错的成绩。那时，中兴已经在TATA、Reliance这两家最大的CDMA运营商中占据了最大的份额，并凭借在CDMA手机上排名第一的位置成为印度主流的手机厂商之一，而公司的MTO战略也为其争取到了Telenor、Etisalat、Sistema等跨国运营商在印度的订单。随着印度开始3G建设，中兴就有希望在突然的增量中获得更多的订单。
现在的问题是，如何让规模销售额尽快转化为规模利润，从而使印度市场真正成为公司与西方设备商之间的战争的一个制胜筹码，而非简单的凑数之地，如中兴印度公司总经理黄达斌说的：“印度市场与其他海外市场的不同之处在于，在这里你完全可以做得很大，但你必须有所选择，必须衡量销售额、利润、现金流等多方面的因素。”如果中兴能够率先找到在这样的市场赢利的方法，本身就是应对西方模式最彻底的路径。据黄达斌的估计，中兴要到达这一天可能只需再等两年。
但他可能过于乐观了。就在BSNL宣布取消华为仅剩的2 000万线合同后不到半年，印度政府采取了更严厉的行动，开始以安全为借口直接禁止印度所有运营商直接从中国设备商那里购买设备。尽管印度政府再三澄清这是针对全球所有设备商的政策，而且分析人士也认为印度的运营商会再次站出来为中国公司说话，因为它们需要中国设备商的廉价产品，但中兴和华为自2010年以来对印度的出口已经受到了很大影响，印度政府搁置了运营商提交的有关它们的方案。即便最终准入问题得到解决，但它们的运营成本可能会进一步上升。
印度的遭遇可能只是一个开始，西方公司在其他的新兴市场也采取了类似的复仇行动。只不过，它们的切入点可能不是设备，而是服务。由于几家西方公司普遍在服务方面布局较早，而且目前进展顺利，而新兴市场的运营商为了全力以赴抢占地盘，就可能将网络运营外包，以专注于具体业务的拓展。而运营商在选择网络服务商时，通常可能更信任西方公司，西方公司的政治与文化攻势又会强化这一因素。
爱立信是最先将服务上升为主导战略，并且到目前为止做得最好的公司。早在互联网泡沫破灭时，它就率先将终端与系统业务进行了分离，以便专注于系统设备和其转型。随后，它的系统设备业务在全球的份额达到了创纪录的40%，这为其服务业务积累了大量网络基础。在数量增长的同时，其业务的结构也发生了质的变化：不仅提供单纯的系统设备，还提供一些与系统设备运营有关或满足用户特定需求的服务，甚至是直接帮助运营商提高经营绩效。
在过去的几年，爱立信的营业规模并没有明显的扩大，但它的收入中已经有将近40％来自运营托管、运维托管和电信业管理咨询等业务，目前它在这些领域拥有的专业人员已经超过4万人。2009年尽管系统设备业务普遍不景气，但爱立信的服务业务却增长了20％以上。现在你很难再将爱立信仅仅当做一家电信设备提供商，由于它对电信业是如此了解，而它自身又被公认为是一家经历了时间检验的卓越企业，这就让它有机会进入过去属于IBM、惠普、埃森哲、麦肯锡等这些服务业巨头的领地，它不仅提供设备，还帮助运营商提高营收和加强成本管理，以提高运营商的投资收益。
从长远来看，爱立信可能会成为又一个IBM。这不仅仅是针对电信领域而言，而是就完整意义上的IBM而言。