eneralMotors）、泰德沃特石油公司（Tidewater。Oil）、美国钢铁公司（u．s．Steel）、伯利恒钢铁公司（BethlehemSteel）和劳资关系咨询事务所。威拉德听到了梅奥的讲话，他告诉彭诺克，梅奥提到了彭诺克的研究，但没有作出评论，只是给予彭诺克充分的信任，梅奥的讲话似乎是一份不偏不倚的说明，反映了真正的科学精神。威拉德大受感动，建议彭诺克保持与梅奥紧密的工作关系，既是出于梅奥的技术能力，也是因为他敏锐的判断力。
1929年3月，彭诺克亲自向威拉德的同仁演讲，由于发言出色得到了梅奥的祝贺。是年7月，梅奥在霍桑工厂工程教师暑期班上发表了有关这项工作的讲话。
1929年11月15日，彭诺克、普特南和梅奥第一次就霍桑实验在人事研究联合会的纽约会议上发表重要的公开陈述。梅奥的任务是对工作进行评估，所以他预先阅读了彭诺克和普特南的讲稿，马上对两人进行了鼓励。他这样赞扬他们的报告，“极其让人感兴趣……很出色……打动人心”，并告诉他们，他们将在听众中发现亨德森和麦菲·坎贝尔。
彭诺克汇报了测试室的研究工作，概述了给员工增加的好处，讨论了公司的现代人事管理的做法，并着重强调，在以前，公司从来没有把公司的计划建立在以下事实根据上：这些事实根据得自员工的经验，而不仅仅得自管理人员的意见。这些实验表明了管理人员的计划是如何地不充分，与此同时，工人们还为训练管理人员提供了批评意见和建设性的建议。
整个实验是从多个启发性的研究开始的。这些研究发现，影响工作行为的不仅仅是一个因素，而是众多因素，受控实验和细致入微的观察能够研究众多因素。他们选择了六个因素：疲劳，休息，工作时数，对公司的态度，设备替换，产量水平。两年后，研究问题转变为，正确的和错误的管理方法对工人绩效和士气有什么影响。从测试室的研究及其结果来看，结论是，由于疲劳的减轻和工资的提高并没有完全决定产量的变化，于是，这些变化就必然归结于员工精神面貌上的变化——“这是我们整个实验的主要成就”。
支持性的论据是：对监督人员的友善，这表明督促驱动型的监督人员是多么无益；感觉无需刻意努力就能提高产量；相信主管人员并不是老板；发现产出与更自由、更快乐、更舒适的工作环境有关。此外，人们发现，工作绩效受到情绪状况和家庭生活质量的影响。
接着，普特南讲述了这些发现是如何用来训练监督人员和／或改善工作条件的。他概述了访谈项目和该项目中途如何变化，以及如何利用访谈记录表明监督人员管理下属的方式变得更加人道、更有洞察力。
梅奥称赞这些报告宣告了工业中的两大重要变化。第一个变化在于工业组织和生物学调查之间的关系。这一点为他提供了谴责实业家的机会，说这些实业家指望“残缺不全的生理学和心理学，再加上零敲碎打的技术……会促使产量的提高和流动率的下降”。他表示，这些研究的目的不纯粹是提供物质利益，而主要是增进人们对人的处境的理解，提供准确的生物学知识，让人们更全面地了解那些影响工作能力的环境。为了实现这个宗旨，这项实验调查探讨了工人身上机体的、产量的和精神面貌的变化。
在哈佛大学疲劳实验室，实验提供了一个假设，以指导对工作中机体的变化，尤其是疲劳的调研。除非个人维持了机体的平衡，否则他们是不可能持续进行生产性的劳动的。在工作中，由于疲劳源不仅仅是生理上的，而且外在因素也必须加以研究。在霍桑工厂，研究人员发现，工人处于不同的机体平衡状态中，其差异可以归结于健康状况、个人历史及工作以外的社会状况。研究人员还发现，当被给予机会在秘密情况下与受访者进行交谈时，受到困扰的工人就会在情绪上得到宣泄，就会认为他们能够陈述和认识他们的烦恼之源，于是，他们的生活变得更易于控制了，工作绩效也提高了。
报告宣告的第二大变化存在于管理方法之中，也存在于秘密访谈法的使用过程中。受访者的身份受到保护，访谈材料经过核实，且这些信息被用于向管理人员展示人类经验的事实论据。此外，与其他研究不同的是，这项研究的访谈人员选自公司职员而不是公司外部人员。最后，公司使用这些事实来训练新型管理人员，他们重视人的工作经验和专心倾听的技巧，并没有觉得必须训导工人或者在情绪上与工人纠缠在一起。其结果是，雇员愿意敞开心扉，因为他们知道，他们的看法是不会被滥用的，他们在这种新型管理之下感到更自信。
对梅奥来说，1929年11月15日既是一个值得庆祝的日子，也是汇报霍桑实验结果的日子。在接下来的三年，他亲自抓住许多机会反复介绍这项工作成就。1929年12月30日，在华盛顿举办的美国经济协会年度会议上，他发表了题为“机械化对人的影响”的讲话。他把霍桑工厂的研究同洛夫金和亨德森的同事在疲劳实验室所作的研究结合起来，得出了五