车滑行离开大门，驶向他的所谓的工业研究人员。下午5点45分，上述景象再现——大型豪华轿车滑行过来，停住，前述的埃尔顿·梅奥跟在他的所谓的工业研究人员后面跨出轿车，大门怦然关上。有人打招呼：“晚上好，先生！”宾馆侍从和门卫的眼力真让人痛心，他们错误地判断了梅奥的经济地位（因而误判了他的社会地位）。西部电气公司……对我很好——工作也进展顺利。毕竟……我的担心……对强迫症者的盲目恐惧……是毫无根据的。
工业研究部门成立于1929年2月，马克·普特南担任主管，手下有一支受过良好教育、富有才智的队伍，他们负责访谈活动，分析访谈资料，对监工培训，对员工的反应和效率开展实证研究。梅奥参与了所有这些活动。不过，在这次访问中，人们预期他会探讨新的访谈技巧，帮助访谈人员理解以下做法的益处：用间接提问法和富有同情心的聆听法取代问询。访谈项目在短期内大获成功，扩大了原本对四万名芝加哥员工进行访谈的计划，还把新泽西州卡尼工厂的两万多名员工纳入了进来。“因此，我们将影响六万人的生活”，他写信告诉多萝西娅。此外，还计划了一系列新的实验，将使用“皮亚杰法”，这意味着“记录工人说过的每一句话，并……对专注度与产量进行比较”。
不论是个人性的还是技能性的基础，梅奥在霍桑工厂的交往开始变得稳固起来。彭诺克请他看一看他那十几岁的儿子。这个孩子在大学成绩不好，致使他的学业岌岌可危。梅奥很快确认，原因在于学习方法太差，并提出了如何加以改善的建议。一年以后，梅奥为他在波士顿安排了医疗上的帮助和咨询。此外，就个人角度而言，彭诺克也喜欢梅奥，并再次试图劝梅奥加入公司，但无功而返。
1929年，梅奥到霍桑工厂访问了三次。9月之行是第一次。这些访问为梅奥在美国工业研究领域居有重要的一席之地立下了汗马功劳。但是，成功也使孩童时期充满痛苦的疑虑死灰复燃。刚开始的时候，梅奥感到个人价值的提高，并为之欢欣鼓舞，他需要这个。但是，一旦他开始享用它的时候，疑虑很快就会被唤起。在工作生涯的早期，这些疑虑占有很大分量；在美国，他通过给多萝西娅写信来消除这些疑虑。不论成就多么辉煌，这些疑虑都只是改换了头面，却从来没有消除过。这是因为他羞于要求多萝西娅来：硝除他那种引起了这些疑虑的道德焦虑。
一切进展良好，却不情愿承认。我必须同这种迷信般的不情愿作斗争。有些人相信他们已经极大地动摇了我在孩童时期的“自信”，其实他们大错特错了。我当然进行了抵抗，而且在某种程度上多半克服了这一点。但是，即便是在现在——处于成功而非失败的情形之中，这些疑虑仍死灰复燃了……把这个强加在你的身上是可耻的。当然，我亲爱的女人，你有权了解我的一切。
在芝加哥逗留期间，西部电气公司副总裁C．G．斯托尔（G．G．Stoll）向梅奥请教如何对办公室职员虚度光阴的现象进行管理。梅奥虽然没有机会研究任何具体的情况，但是，经过与彭诺克、普特南及其同事的讨论，在成功的激励下，他认为这个问题只是监督者不力所致，提议向他们提出这个问题，让他们开诚布公地探讨如何利用办公时间的各种可选办法。
10月，梅奥回到霍桑工厂，与公司二百五十个处室的领导讨论员工管理方法，这个方法是他在一个月以前向工业研究室全体职员引进的。这是他第一次与高级管理人员会面。他写信告诉多萝西娅，他与斯托尔、霍桑工厂厂长赖斯（c．G．Rice）、彭诺克、普特南和公司的医生坐在前排，两百名“美国最吃苦耐劳、最有经验的工程师”构成了他的听众。在麦克风环绕之下，梅奥一点儿都不畏缩，飞速讲了九十分钟的话。他利用众多形象的比喻和故事，论述了有关管理工作的价值。管理工作必须理解和洞悉人性，这种理解和洞察力源自于对员工有成效的倾听和仔细的观察。在梅奥看来，他抓住了听众的心。在接下来的几天里，那些“吃苦耐劳的”管理人员一小群一小群地向梅奥反复询问，普特南的手下员工就两个困难情形向他寻求建议。
10月之行带来了三个重要成果：第一，提高了彭诺克和普特南在公司里的地位，尤其是当赖斯对他们以往的研究工作表示公开支持的时候。第二，给梅奥留下的印象是，他处在工业管理领域一场大变革的中心。
我得出结论，我们正“列席”一场工业方法上的主要革命，这场革命最终达到的影响，可能足以与18世纪后期所谓的工业革命相提并论。事实上，我认为，本工作就是要承担这一重任的，或者说有望在短期内做到这一点的。访谈项目的影响（如果辅之以勇气、智慧和活力的话），那将是令人惊异的。
梅奥返回坎布里奇后马上给彭诺克写了一封信，上述写给多萝西娅的这段话成为他信中的中心思想。他认为，虽然这些革命性的变化对于工业具有人道的作用而不是医学作用，但是与以前相比，更准确地说，这些变化是处理工业文明中的人的问题，加强自我控制，以减少非