，尽力为他们创造学习机会，提供学习场所，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。
如果我们是团队的普通成员，我们也要积极地参与到团队的建设中来，需知团队的建设不是少数几个入的事，是每一个团队的个人都应该积极融人的。
1952年前后，日本东芝电气公司曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万多名职工为了打通销路，费尽心机想了不少办法，依然进展不大。
有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色的电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，短短的几个月之内就卖出了几十万台。
管理经验表明：让团队的成员积极地参与到团队建设中来，是团队成功的基本要素。心态开放的成员总是乐于处理各种问题，懂得营造一种开放的氛围让其他人畅所欲言，以促进彼此之间的交流。这些团队成员实际上是真正高明的沟通者，他们善于营造一种氛围来促进成员之间的相互交往，使得团队无论遇到什么问题都能得到有效而合理的解决，最终使团队的整体绩效提高。
一个员工应当积极地向组织提合理化建议，积极地参与团队的建设。合理化建议是团队成员用积极行动推动组织发展的一个最积极的表现，它不只是起到“好产品、好主意”的作用，而且还是发动员工参与管理、促进上下沟通的良好形式。几乎所有的成功企业都把合理化建议活动的开展和企业的兴衰连在一起。一个企业要兴旺发达，单靠自上而下的指导是不够的，必须要与自下而上的建议相结合。
除了极少数的人能直接创建自己的事业，大多数人都必须走一条相同的路，依托组织奠基自己的事业生涯。只要你处于组织中，是组织的一员，就应当以组织为家，和组织肝胆相照，荣辱与共。
作为员工向领导提出自己的合理化建议，这说明你尽了一位组织成员的责任，对组织充满了爱心，你也会得到领导的信任。适时地提出一些大胆的建议，可以让你的价值在领导心目中水涨船高。
例如，你可以提出如何开源的办法，并指出如何与节流相结合才能更有效。没有什么比为组织的发展而提出合理化建议而更令领导高兴的事了。
提出合理化的建议，很重要的一点就是让你的思维走在领导的前面。很多时候，你的高效率会使领导对你刮目相看，欣赏有加。当然，这需要在对领导已有足够了解的基础上，再根据组织的实际情况作出建议。
事业生涯除了自己之外没有别人可以掌控，这是你自己的事业。这就要求自己比领导更积极主动地工作，对自己所作的结果负责，并且持续不断地寻找解决问题的方法。这样坚持下去，你的表现定能达到崭新的境界，为此你必须全力以赴。
木桶理论：不做团队中的短板
木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
有短板存在的团队，使得比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；所以，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。
任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！所以即使面对暂时的短板我们也绝不要气馁，要努力把它转化为长板。
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，身在职场，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所在集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则它给你造成的损失可能是毁灭性的——很多时候，往往就是一件小事而毁了所有的努力。
补齐短板最有效的途径是加强学习。美国前总统威尔逊说过：“学习是终身的事业。”壳牌石油公司企划总监德格说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”如今整个组织逐渐向开放的学习型组织转变，任何一个员工都有必要培养和提高自己的学习技能，学习业务知识，不断拓宽知识面，从多方面丰富、提高自己，成为学习型的员工。
企业外的世界不断变迁，企业内的人员也要跟着改变。企业需要员工掌握新技巧，以便在新的工作环境中有突出的表现，即使最令人满意的企业也不能凭着过去的成功驶向未来。每名员工都必须检视自己对变迁需求的