要的是职业发展机会、培训、教育补助、住房补贴等；服务年限5到10年的、年龄在30到40之间的下属最需要的是受到高级管理人员的影响、职业发展机会、住房津贴、教育补助等；服务年限大于10年、年龄在40岁以上的下属最需要的是退休津贴、医疗津贴、长期激励、生活与工作的平等以及外部认同等。
制定关键人才培养计划
关键人才计划有两个核心目的，即发展和留用高潜质的未来领导者。组织要着力于帮助当地关键人才快速成长，并进入角色承担更多的责任。确定未来的领导者所需具备的能力，形成关键人才评估和发展计划的基础。参与者由各业务部门提名，然后进行评估，一旦候选人通过评估，他们将进入一个综合管理能力培训项目的高级小组。
关键人才的教育
培养关键人才的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。对候补的关键人才要进行1至2年的个别培养。一边要让他们学习管理理论，同时又让他们通过轮流换岗来参与组织内部的许多业务，使他们具有一种全局观念。关于管理理论，让他们接受担任中小团队的管理者的挑战，也是一个很好的办法。
赋予自信心
接下来选定一个比较容易搞的项目，让他们作为计划指导者去调解、处理。通常只要让他们多接触几次这样的计划，让他们积累起成功的经验，那么他们就会具备自信心，逐渐掌握推动组织运转的本领。
能力的提高
如果具备了自信心，那就让他们接受更困难的项目的挑战。如果达到了这个水平，就要重新明确一下评价标准和投资合算系统，然后就能让他们对于部分人员、物资去进行自由裁夺。重要的是让他们作为一个领导去参与活动。
尽可能地给予权力，让他们确立人员、物资等的预算，进行最大限度的准备。
要让关键人才能够尽情地发挥才能，组织则必须提供一个能自由表达意见的环境。要培育关键人才的创新能力，组织必须允许这些专才们执著于他们的工作，相信他们有足够的知识及眼光来创收效益。
在培养具有很好天资的关键人才的过程中，如果广泛地开辟使失败者重新站立起来的道路，则就不用担心士气的低落。
不论是谁都有不顺利的时候，关键人才的培养过程也充满了这种失意与顺利的交织。当他们失败时，也需要领导暗中支持帮助，让他觉察到领导的关怀。