只是建议提供者，深刻的变化一定是在组织内部产生的，一定是在下属的内心成长起来的。这就是学习型组织的核心。
建立良好的用人机制，是建设学习型组织的保障。首先是要工作育人，这就要求创造良好的工作竞争环境，让组织成员快乐学习，快乐工作，快乐生活，让人生充满阳光思维。其次是要大胆用才，组织应当有“不拘一格降人才”的胆略和气魄，敢于大胆提拔使用表现突出者，使其在合适的岗位上才尽所能，物尽其用。还要知人善任，要充分发挥组织成员的知识能力和水平为组织服务，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对组织的归宿感和责任感。最后是要学以致用。要搭建好学习结果的应用平台，使组织成员的专业技术才能能够有充分发挥的舞台。
要充分发挥领导干部的引领作用。领导干部既要做学习型组织建设的积极倡导者、精心组织者、大力推动者，又要做不断学习、善于学习的表率，这是新形势下提高执政能力、胜任领导工作的必然要求。
要以现代理念为引领。建设学习型组织，必须以更新学习理念为先导，推进学习方式的创新。树立终身学习的理念，懂得学无止境。
要以有效平台为依托。建设学习型组织是一项开创性的工作，是一项长期任务，要探索搭建有效的学习平台和载体。首先要搭建“互动式学习平台”，力争做到学习资源共享、学习时间统筹、学习内容交融、学习效果互促，营造“人人讲学习、人人参与学习”的环境。其次是搭建“信息化学习平台”，依托远程教育网络，发挥广播、电视、影视、数字传媒等技术优势，在线学习，疑难问题网上解答，学习资料网上共享。三是搭建“自主性学习平台”，把自学作为求知的主渠道，引导大家减少应酬，把主要精力用在学习上，构建经常性的自学载体，深入开展“争创学习型组织、争当学习型下属”的活动。
要以制度机制为保障。建设学习型组织的最高境界就是“无为而治”。但在建设学习型组织的初期，建立一套保证和推动学习的长效机制，是不可忽视的。首先要建立学习动力机制。通过树立共同远景和自我发展方向，增强组织和个人学习的使命感，变“被动学”为“主动学”、变“急功近利式学”为“持续发展式学”、变“机械式学”为“激情式学”，增强学习的内生动力。其次要建立学习评价和督查机制。建立和完善学习计划安排、考勤登记、检查考评、成果转化等制度，将学习情况纳入年度目标绩效管理，与评先、评优挂钩，通过建立健全考核评价、绩效测评、学用结合等约束性学习机制，使下属养成自觉学习的良好习惯，推进学习型组织建设向纵深发展。
因此，建立学习型组织，对一个集体来说是有着极其重要意义的。对下属来说，只有每个人都积极学习，他们所在的组织才能成为学习型组织；同时，在学习型组织中的个体也会得到更快的成长。这是一种无形的培训。
5.候补培训——设定目标用递进式
当单位里某个岗位的负责人离职时，往往会带来似惊涛骇浪般的冲击。为了维持正常的高效运转，管理者必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的。这些人就是所谓的关键人才。单位里像这样的人越多越好，当内部的一两个主要人物突然离去时，不致使你无人可用而导致几近停滞。管理者应下大力气做好关键人才的培养，这样才能有备无患。而他们作为“候补人才”，理应受到更为必要的培训。
然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养。基于这种状况，关键人才的培养与发展日益转变成为人力资源部门的重要工作。
在对关键人才的培训中，要做到目标明确，循序渐进，不能急于求成，有步骤有方法地一步一步地进行培训，使其尽快成长起来。
候补关键人才的选拔
首先，领导需要思考你的组织有哪些功能，需要什么样的关键人才，再写下组织中关键人才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为往往是处于基层的一般下属，正是组织中所需要的关键人才。目前较为普遍采用的一种方法是建立关键人才计划，例如针对高潜力初级管理和技术人才的计划，这样，组织内部可以发现有潜力成为未来高质量人才的下属。通过在早期建立特别计划，领导就可以更好地了解他们的关键人才，并且也能够避免人才流失。
还要尽可能地选拔30岁刚出头的右脑型人才。他们的技术能力在公司里正处于最高水平。在品格上，要得到大多数人的信赖，要具有非正式的影响力（不是靠职衔，而是靠他的品格、人格魅力来发动群众）。
找准关键人才的需求
关键人才的需要和目标会根据行业、职责、年龄、性别、家庭和服务年限的不同而变化。根据翰威特在中国的经验，基于服务年限和年龄的最有效的留用策略如下：服务年限小于五年的、年龄在25到30岁之间的下属最需