发现授权不足与职责不清等缺陷；再次，目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性，提高了士气；最后，目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
不过，有了目标只是第一步，管理者要引导下属时刻牢记目标，并用正确的方法去完成目标。民间流传着这样一个故事，有一个孩子，他的记性很差，刚刚告诉他的事情过不了多久就会忘得一干二净，因此如果别人让他做事，他只有总是不停地念才记得住。一次，母亲让他去买酱油，他一路念着“酱油、酱油……”朝商店走，突然摔了一跤，痛得他呲牙咧嘴，等站起时只记得要买东西，却不记得他要买什么了，最后的结局当然是没有完成母亲下达给他的“任务”。
因此，这种实施目标过程中的“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。
“目标置换效应”讲的就是这个道理，它是由美国管理学家约翰.卡那提出的。所谓“目标置换”，是指在达成目标的过程中，重视“如何完成目标”，渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。就像中国古代寓言中讲的那个买珍珠的人，最后不清楚自己要买的是“珠”还是“椟”。
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。具体地说，引起这种“目标置换”主要有以下几个原因：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标过高，超出了人们的实现能力，或是目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力；五是目标实施者对目标的理解出现失误；六是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向；七是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高下属的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上，要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
6.火炉原则——严明纪律加强约束