第一，岗位工资。当然具体数字是多少是要做市场考核的，不同的行业水平不一样。
第二，进度工资（环节工资）。比如把研发分为4个环节，也就是公司经过4次验收。每个环节奖励该岗位人员3万元。因为可能下个环节就不是你来研发了，而是别人研发了。
第三，国家认可专利工资。专利注册成功后，奖励5000～20000元。
第四， 项目效益工资。项目推向市场后产生效益，拿10%的项目核算利润分红（扣除税金和发展备用金）。这个比例是假设的，一般都拿不到这个比例。正常情况的环节研发应该是2%，项目负责人大约是7%。
第五，项目持续收益工资。如担任管理岗的人再拿管理分红2%。当然，这个比例也是假设的。
如果是整合专家型研发，整合有4种方式：
“苹果式”整合。
创造一个平台，每个人独立经费研发，进行销售额利益分配共享。别人研发了产品之后也可以到我的平台上卖东西，卖完以后我们按比例分成，这是“苹果式”整合。
资源布置整合。
由老板负责做投资平台，专家携带产品作为公司项目，分成的基本原则为均等分配，即50∶50的比例。也就是我有钱，你有项目，你把项目专利给我使用，如果赚100万元，你拿走50%，我留50%。
专项式整合。
这种整合形式就是由老板投资，项目人以技术或项目入股。老板可以出让最高20%的股份或分红。
研发式整合。
由公司提供平台和研发资金，有胜任能力的技术人才进行研发，研究成果的专利属于公司，技术人才可以分到15%的利益分红。
其实，很多公司不知道怎么整合研发。
现在很多公司都属于“苹果式”整合模式。比如绿化、游乐园，就没有必要自己弄，完全可以进行招标，产生了利润之后再分钱。“苹果式”整合最大的特征是自己有平台，没有平台就没有吸引力。“苹果式”整合的原则是平台拿30%利润，研发者拿70%利润。一般来说，公司出现问题都是因为利益分配、股权激励、机制约束、商业保密没有谈好。
如果你请的一个专家来了公司以后，给公司创造了50万元的销售额。但后来他自己私下找了客户，把50万元的销售额装到了自己腰包里。这样的专家是不是令人深恶痛绝呢？但你怎么不想一下，如果没有这个专家你也没有那50万元的销售额。如果是我，我就要找1万个这样的专家，1万个专家给我创造的就是1万个50万元。只要他能给我创造销售额，私下里做单，我也会同意。
专家本身就是在做生意。与专家合作一次之后，即使你不再和他合作了，他还是会再做生意养活自己。我们要在跟他签专业保密书、股权激励之前，自己先有一套完整体系。
专家之所以敢接私单，是因为你还不够强大，还不能威慑他。等你的平台强大了，他私下做单的可能性就小了。威慑专家的最好办法就是整合更多的专家。如果你有1万个专家，哪个专家敢自己接私活？但是你如果只有一个专家，这个专家即便做了私单你也不能解雇他，因为你还离不开他。
假如你做服装生意，服装设计师总共才3个，这3个设计师肯定牛得不得了，但是如果你跟500个设计师合作，设计师们会以和你合作为荣的。
有个学员告诉我说，有一个国际化专家团队看中他公司的前景，主动提出要与他合作，但在利益分配方面他有些困惑，特别是在他的设计研发和市场利益分配方面。
我问他：“你是想要把他们作为你的股东还是只想聘用他们？”他问我：“两者有什么利害关系？”我说：“具体选择哪一种首先要看你的企业战略。另外，还要看他们想不想变成你的股东。”他说：“他们肯定是想变成我的事业部的利益相关者。”我说：“那你后面肯定会出事儿，因为你们之间的合作关系，你是想让他们变成打工的，他们想变成利益相关者。你们将来的矛盾根源肯定会在这儿，这还真不是多少钱的问题。因为双方的合作错位了。”
在合作中，是不是满足对方的位置和需求，有几个重要指标：
该职员是否为顾客期待的职员。
培养该职员的成本。
该职员提供的资料证明及过去案例证明。
该职员的历史就业背景。
该项目在我公司的位置及规划。
这5条中符合4条，这个人就可以成为股东；符合3条以上这个人可以成为利益相关者。首先，我们来看看成为股东的条件：有专利性项目，最高拿到20%的注册股权。否则可以按期权制，就是在公司超过5年就变成股东了。利益相关者是成为项目的利益期权者，享有该项目的利益分红。分红比例专家型最高为50%，管理型和研发型最高为15%。
如果我是这个学员，我会先问这个合作团队第5条内容，也就是先问我公司规