第一，业绩数据目标；第二，人才培养指标；第三，管理建设指标，也叫团队建设指标。对员工做这三个指标的考核，“老白兔”就会现身了。有的“老白兔”连业绩都做不出来，有的“老白兔”虽然能做出业绩来，但是讲不出来，有的“老白兔”能做出业绩来，也能讲出业绩来，但是拢不住人。
人的意识的高低不取决于能力的大小，而取决于对上级的臣服程度。臣服的要求可不是听话，不是要求下级，而是要求上级。上级没有资格支配资本让别人臣服，所以上级要做到三条：第一，在利益冲突的时候保障下级的利益；第二，在担当责任的时候担当主要责任；第三，在技能培养的时候主动培养。想要别人对你臣服，就要做到这三点。
一个公司人才的多少取决于培养过程。比如在一年中， 3月可以梳理企业的战略规划，由董事会完成；4月规划公司的关键人才（包括子公司总经理、CFO、营销总监、工程研发师、采购经理、培训部经理、客户总监、行政总监、HR经理），梳理每个岗位的重要工作内容，核心价值与核心技术；8月完成公司的企业文化精神使命、核心岗位技术、专业岗位技能，并编写教材；10月培训培训师，对总监及技术人才进行不少于40个小时的讲师训练，并过关，要求公司培养4～5名能够讲课的人；11月进行首批关键人才培训，其中包括榜样复制、动作分解、举办培训班。
如果你想从人才市场上招到你想要的人，这叫白日做梦，是不可能的。所以还是要自己训练。当有一天你对人才市场的幻想破灭的时候，就是你真正强大的开始。你把人才市场的“小白兔”“猎狗”“老白兔”都招过来统一训练，按照上文所讲的办法和步骤进行就行了。
有的人要钱，有的人不要钱。不要钱的人可能会被淘汰，因为不要钱的人也懒于干活。要钱的有两种人：一种是有钱，有责任感；一种是要了钱，也无责任感。无责任感的人肯定被淘汰。有责任感要钱的人又分为：既有责任感、有能力，又要钱的人，以及有责任感、无能力，但要钱的人，没能力的人肯定会被淘汰。我们要一步一步地筛选，把想要的人筛选出来。只关注钱，只要钱的人，早晚会被淘汰出局的。
我们要通过价值观熏陶去影响员工。这个社会有很多价值观陷阱，很多观念都是投机的，这是很可怕的。所以企业文化精神、企业岗位使命、岗位责任等都要编写到教材里。然后按上文说的去操作就没问题了。
人才培养有很多办法，一般情况下，越后面代数的人质量会越高，不会下降，原因是第一代企业家可能学历不一定很高，后面的人学历会高一点。人才质量的高低除了和培养有关，还和组织的胚胎有关。第一代企业家受教育水平有限，而现在很多干部接受过良好的教育。这样，胚胎不一样，代数质量会随着越来越高。另外，对人的培养不单靠上级培养，公司的大环境也很重要。
2012年春节的时候，大家都回家过年了，而我们公司的人那时候就已经开始学习了，春节学一天比平常学一个月效果还好。学习主题是从知识改变。不光要培训，还要复习，考试不及格拿不到证书，没有晋升机会。
我发现有的员工连公司成立于哪一年都不知道，股东也会有几个不知道的，卖的产品是什么也不知道，怎么生产出来的也不知道，报销流程是怎样的也不知道，企业文化是什么更不知道。不过如果你告诉他们，如果弄不清楚这些，一个月就少500元，他们立马全知道了。
团队成长，这家企业才会有竞争力，仅仅靠老板自己的成长是不够的。我们公司的培训都是员工自己掏钱去学习的，因为只有自己掏了钱才会好好学。很多顾客强烈要求参加我们的这种学习型春节，但我们一般不对外。
这几年，时代变化应接不暇，络化、信息化、产业化、科技化、文化服务化，你再不成长就要失业了。有的员工说，“我不掏钱，我也不学”。我们公司规定不学习就没有结业证，没有结业证就上不了岗。在我们公司是凭证上岗的，想当主管必须得有储备主管训练营结业证，想当经理得有储备经理结业证，想当总监有储备干部结业证，想当总经理有储备负责人结业证，没有证就没有职位，就像想开车必须有驾驶证一样。
培训具体如何做呢？我们推荐三种办法。第一种办法，榜样复制。就是由英雄、冠军讲课，以老师带徒弟的方式，谁当了冠军谁必须得给别人讲课。第二种办法，动作分解。把优秀的工作方法技能变成文字，形成流程，然后进行学习通关，获得资格证书。第三种办法，举办培训班。包含技术培训班、储备干部培训班、储备负责人培训班，通过培训班考试获得资格证书。
假如你有三家公司，下面马上要开第四家。这时就要解决销售手册、财务、风险管理、招商手册；就需要由职业经理人按照以上标准进行扩张，而非老板自己亲自上阵。凡是做扩张的、做招商的、做连锁的事情，老板不能插手。因为老板一插手扩张就可能效果不大。