了对方所拥有的自然资源，至于对方公司具体怎么运营的，可能他就不是太关心。但是像联想和IBM个人电脑部门的这种合并，它就是需要将两个公司完全融合成为一个公司，所以联想面临的挑战可能就是整合。所以不同类型的合并，所产生的挑战都是不一样的。
但是有一点或许是对于很多中国企业广泛有益的建议，就是不要醉心于收购外国企业的表象，强化自身的素质、完成有效的整合，才能说是完成了真正意义上的成功并购。因此，在并购前的战略研究和并购后的整合两个环节都是中国企业尤其需要重视的。
王卫东：您刚才提到整合，我知道有一些调查显示大概有80%以上的并购失败是由于整合失败。尤其是跨国并购，整合当中肯定会有文化冲突的问题。我原来也提到说像GE这种公司就不会有文化冲突，因为它的文化太强太鲜明了，他收购别人的话一定是延续自己的文化。但是中国公司可能都还没有形成自己的文化，像联想和IBM的情况，IBM又是一个拥有独特文化的公司，您认为中国公司如果处在联想这样的情况，应该怎么处理呢？
谢祖墀：我是这么看的，中国的市场经济真正取得突破性的发展应该是在1992年邓小平南巡之后。我应该算是最早回到内地来做管理咨询的一批人了，我在20世纪90年代初期就回来了。当时在这边还没有公司的概念，只有企业--国有企业的概念，也没有公司法。那么公司这个概念呢，其实应该有他自己的一个系统在背后，像公司法，还有管理理念等等。我说这个的意思呢，当然从1992年开始的这十几年当中中国的发展肯定是飞速的了，但是十几年和历史比起来是很短的时间。尤其是我们是从计划经济的体制下转换过来的，我们现在很多中国企业的高层，他们当然也经历过了很多历练，有丰富的经验，但是真正拥有国际化的眼光，能够跟世界顶尖的管理者不相上下的，我觉得是凤毛麟角。因为这样，我们中国企业的管理能力其实相当的薄弱。如果你要展开一个跨国界跨文化的项目的话，其实涉及的不仅是文化的问题，还有一个驾驭能力的问题，你能否驾驭大局。假如你没有长期的在国际性的公司工作过，没有在国际性的公司里和其他国家的经理人员工作过，没有到其他国家的市场去长期的了解，你怎么能期望自己能够马上就可以驾驭一个美国、德国或者法国的团队呢？不管对方是强还是弱，都是一个外国的团队，你是否有能力去驾驭他们，这是中国企业的管理者要问自己的一个问题。这不是说中国人行不行的问题，我们看问题都要放在大的环境下面，我们的发展时间短，很多的管理人员还没有机会受到这种训练和积累国际的经验，这样怎么去把人家整合进来呢？
王卫东：您在中国做了这么长的时间了，也接触了许多中国企业，民营的或者是国企肯定都有，您认为这些公司他们自己有能力做整合这些工作吗，还是需要请一些专业人员来提供帮助？