还是增长。然后就是业务的剥离。有的公司可能需要剥离一些业务，我们就要提前拟出一个剥离计划，留意一些潜在的买家。这一部分我们要和投行做大量的商讨，因为毕竟他们对投资市场比较了解，他们掌握了很多买家、卖家以及交易的信息，所以他们在这里有很重要的作用。纵观整个价值链，管理咨询公司，不仅是贝恩，所有的管理咨询公司的作用是与众不同的，虽然在有些部分我们的工作和投行、会计师、律师的工作有所重合。
为了让你更深入的了解我们的工作和投行的区别，我得说我们的工作是互补的。从寻找和筛选目标开始，投行通常所做的是，他们手里有一些名单，经过筛选之后，他们会去和买卖双方接触，告诉买方有哪些目标公司是可以收购的，告诉目标公司谁对你感兴趣等等。这个时候我们所作的互补性的工作是，尽可能详细地调查选出来的目标公司，然后根据制定的战略目标来筛选合适的目标公司，所以我们的工作更具体，而投行在这里的接触面可能比较窄，但是大量的联络名单是他们的强项。举个例来说，这是我在中国所做???一个项目，我们的工作是这样的，我们已经知道一个公司所处的行业是物流行业，我们知道这个公司想提升在这个行业里的竞争地位，然后我们的工作就是在全球范围内寻找合适的目标公司，然后我们会按照和客户一起拟定的几个标准对这些公司进行初步筛选后形成一个简短的候选名单，准备好前十位目标公司的资料，分析是否应该收购他们。而投行一般不会这样做，他们会从他们已有的联系名单上挑选目标公司。在尽职调查的阶段，投行显然是扮演一个指挥和组织整个过程的角色，负责协调各方的工作，做财务尽职调查等。这个时候我们要做的是尽可能仔细地掌握目标公司的真实情况，看市场，对目标公司的客户进行访谈，了解他们对该公司产品的看法，产品够好吗，在同类产品中处于什么样的位置。我们既要从积极的一面看，看增长的机会，做完交易后可能得到的，也会注意风险的方面，那些可能会导致合并终止的地方：客户流失、产品没有成功的打开市场或者竞争对手在许多方面超越了它等等。我们会特别注意公司外部的环境。接下来是估价，这当然是投行的核心工作所在，他们会使用各种各样的方法和模型来做出估价，你刚才提到的DCF、类比等等都有，他们有他们的标准流程。在这里呢，我们经常使用的，但不总是，是DCF估价，我们根据公司业务、市场需求、利润空间和成本来计算。然后我们会找出协同效应的所在。一般来说，投行也会看协同效应，但他们会很简要的从一个很高的层面来看，他们可能会告诉你，这个交易可以为你降低10%的采购成本，大约十亿美元。而我们就会深入下去，发掘出协同效应到底产生在哪些环节，我们还会做一些实地调查。因为协同效应通常都会被高估，在各种各样导致交易失败的原因中，盲目乐观是一个很大的因素……
王卫东：买家倾向于过于乐观……
迈克尔：所以他们通常会高估协同效应。然后到了整合阶段。投行基本上不会参与这个阶段。完成交易以后他们就撤出了。但他们仍然会和客户保持联系，一切视交易的进展情况而定。现在我们的工作就是执行交易完成后的计划。这和前面的工作比起来有着不同的意义，就是要确保合并后的公司运转良好，架构是否合适，抓住计划中的协同效应，组织一个团队来负责整合工作。在重大的项目中，我们的项目组将分成几个不同的工作分组，负责组织架构的整合、实现各种协同效应。整合过程中我们要与客户方面的团队紧密的合作。我们会从交易双方的公司里调集人手，形成一个整合团队。以上这些就是投行与贝恩的工作之区别，我们相互区别也相辅相成。
王卫东：我是想建议中国公司，应该更冷静和客观地了解自己的能力，如果要出去并购国外的公司的话……
迈克尔：是的是的。中国公司不喜欢雇用外部的专业人员，他们觉得没必要花那么多钱。