于整合失败。在本章的第一部分，我就已经提醒中国企业要注意提升自己吸纳目标公司的实力，实际上这说的就是整合的问题。
销售、市场、生产、人力资源……这些统统是需整合的要素，这是一个复杂的系统过程。技术、财务、组织等方的原因，都是可能导致整合失败的重要原因，但根源则在于：没有考虑人的因素，隐藏在深层次的影响因素是文化。
我相信很多人对1998年德国的戴姆勒—奔驰公司【Daimler-Benz AG】和美国的克莱斯勒公司【Chrysler Corp】的合并记忆犹新。那时“全球化”还是个令人热血沸腾的时髦新词，这场在当时被认为是开创跨国并购新时代的重大事件，被媒体誉为“郎才女貌”的结合。的确，一家是德国老牌豪华汽车巨头，一家是当时“最具创造力和盈利能力”的美国第三大汽车生产商。在当时颇具传奇色彩的17分钟敲定并购的过程中，时任戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普就称“产品，地理条件，一切都很匹配”。可惜，也许17分钟便一拍即合对于一桩高达360亿美元的合并来说的确过于草率，九年之后，一纸协议最终宣布了两家公司的分道扬镳。
其实，文化冲突早已使这场万众瞩目的“婚姻”貌合神离。日耳曼人精雕细琢的风格和美利坚人大刀阔斧的作风有着天生的鸿沟。美国人力图尽快推出价廉实用的新产品，甚至产品质量稍差也在所不惜。德国人具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度，几乎到了吹毛求疵的地步，则会耽误新产品问世的时间。
更令美国人尴尬的是，他们不久后发现，所谓“势均力敌的联合”只是他们一相情愿的想法。在德国人眼中，这是一次收购，他们把克莱斯勒称做“美国女儿”。难怪其间媒体曾有比喻：与其说这是婚姻关系，不如说更像婆媳关系。德国婆婆显然没有宽待美国媳妇，合并后不出几年时间，克莱斯勒几名关键的高层管理人士辞职或被解雇：克莱斯勒前任主席及戴姆勒—克莱斯勒的前任联合主席罗伯特·伊顿、合并后克莱斯勒的第一任总裁托马斯·斯特坎普、克莱斯勒公司备受尊敬的首席设计师托马斯·基尔。他们的离开严重打击了克莱斯勒员工的士气。
这样看来，最后令人神伤的结局反而显得顺理成章。两个企业要真正融为一体本来就是件困难的事，何况是植根于不同的文化中企业--确实就像跨国婚姻通常可能有更多的矛盾、需要更长的磨合一样，文化冲突是海外并购必须要正视的问题。
当然，美国的GE可能是个例外。这个公司的企业文化是如此强大，以至于被它收购的公司无一例外地被迅速同化。但遗憾的是，中国目前还没有自己的GE。这也难怪，毕竟许多中国企业的发展时间尚短，国际化的企业文化并不是一朝一夕所能够形成的，这就需要中国企业付出更多地努力，在不断塑造和完善自己的同时学会去同化别人。
我们欣喜地看到，中国企业已经开始展示它们非同一般的学习能力。联想、中海油这些企业已经做出了表率。但毕竟橘生淮南为橘，生淮北为枳，在一个企业里看来天经地义的规则和文化到了别的国度，可能就会水土不服。来自不同国家的企业的经营理念、管理机制、人才培养、企业文化等相去甚远，是常见的事情，经验尚不丰富的中国企业更要正视由此造成的重重障碍。作为收购者的中国企业，也要尽力去理解被收购者的文化，而这也不是一件简单的事。面对这种状况，沟通是解决问题的办法。同时，中国企业不应该期望能够把自己的一套文化完全强加于被收购公司--联想无疑是聪明的，它首先强调的是与IBM的“合作”，而不是高高在上的吞并者的姿态。
只有在整合文化的基础上致力于各种资源和要素的整合，并购才可能最终成功。有并购专家提到驾驭能力的问题，这就涉及管理资源的整合。我们当然无法期望，没有长期在国际性的公司工作过、没有对其他国家的市场长期了解的管理人员马上就可以驾驭一个外国的团队呢？联想—IBM就用原来的美国高层领导来经营美国业务，原因就是中国经理很难成功管理IBM在美国的业务，不管这个经理有多聪明、多勤奋或在中国市场多么有经验，但他毕竟缺少管理美国公司的经验。
都说打天下易，坐天下难，整合的过程颇有点“坐天下”的意味。坐天下的诀窍，值得收购者好好琢磨。
说得再多，关键还在于实践--实战可比纸上谈兵困难和复杂的多。而你，做好迎战的准备了吗？
Tips
妙算多者胜，找好参谋、制定好战略，再去“打仗”。
明叔亮、徐可、陈竹：“收购3Com”，《财经》2007年第21期，总第105期，第53～60页。
详见附录：Holger访谈。
详见：【美】妮娜·蒙克著《抢滩传媒的傻子们 解读美国在线—时代华纳并购案》，王德伦译，中信出版社2005年第1版。
详见附录：张巨英访谈。
详见附录：Holger