会跟这些骨干进行沟通，也包括我本人。
另外我们也认为公司需要充满创新的激情。所以我们采取了一些措施，第一项改革是，以前我们公司开会全是老总，这样刚到公司的人就不习惯，“你们全是总，就我一个凡人”。所以我们在2003年就把称呼上的这个“总”字去掉了，要么就是英文名字，要么就是直呼其名。现在公司内部有人叫我徐总，我真的很不习惯。我们有的司机英文不太好，见到我就不说话了。现在我们公司内部已经没有“总”了，这样至少有一个创新的氛围，大家都平等了。表面上也好深层次也好，即使有一个平等的概念，也非常有利于创新。另外就是我们推出了一个成功的举措：公开竞选。我们有一个经理人任免制度，就是中层以上的经理都要通过民主的评议和公开的竞选，一般一个职位有十几个人来竞选，民主评议是对竞选前的考核，这是我们最后决策的依据。当场的竞选占50%，那也是一个依据。所以，我们公司最近两三年很多的经理人都是通过公开竞选产生的，这大大促进了我们公司的文化。大家觉得来到金蝶确实有机会，前面我也讲了三年就可能成为一个中层经理，成为一个“菩萨”，四五年就可以成为“佛”了。
然后就是激励，现在社会正处在转型期，不谈物质是不行的，所以股票、期权、钱都非常重要。但是，我们也不能忘了要关心孩子和他的父母，我们称之为亲子文化和敬老文化。金蝶有一个《金蝶画报》，会把集团里面员工小孩的故事登在画报上，直接寄给员工的家属，我们也经常举办一些亲子的活动。平常我们压力非常大，所以经常有这样的活动真的可以促进彼此之间的融洽，有利于团队的合作，也有利于培养创新的氛围。
另外就是敬老。我们经常有一些活动，会邀请员工的亲属到公司来。我们东北区有一个经销经理叫李东，正好获得了分销奖，我们安排他到马尔代夫去旅游，把他爷爷也一起请去了。爷爷当时82岁了，我比较担心的，等回来一看，精神很好，还跟我照了一张合影。前两天到东北去，李东说爷爷还把跟我的合影放到卧室里面天天看，所以李东就干劲十足。这个干劲也是非常重要的，因为软件公司的人上班不是8小时，是12个小时，根本无暇顾及孩子和父母，所以亲子文化和敬老文化确实对我们公司创新氛围的形成有很大的帮助。
还有就是我们让有创新能力的人拥有良好的创新环境。一方面我们本身就是搞软件的，所以公司自身内部的软件系统是非常完善的。我们开发的产品首先会把自己公司作为一个内部的顾客，同时在研发上，从今年开始施行了IPD，即集成产品研发模式，这是IBM首先提出并实施的方法，我们把它引进后也有利于促进团队的合作和创新。再有就是一些合作机制，我们会设立项目合作基金，专门有人去管理跨部门的合作项目，鼓励部门之间进行合作，这样也促进了我们的创新环境。
总体来讲，我们公司文化的核心就是帮助员工成功，对外我们是帮助顾客成功，可是首先我们帮助员工成功。这里有两个层面，第一是帮助员工的事业成功，让他们有成就感。第二是帮助员工提升精神境界。我们有这样一个职业的发展通道，就是让合适的人上车，发现“菩萨”的苗子，我们公司也没有职场中的天花板。另外我们明确提出让员工“五子登科”，我们也形成了亲子与敬老的文化。我们正在让更多公司的骨干或者是高层成为行业的精英和社会的明星。比如前面提到的中间件公司的技术总监，就是发明中间件这个人，他现在在整个软件行业地位非常高，是精神领袖。所以我们也给年轻人以鼓励，让更多这样的人活跃在社会当中。有这样一个发展的阶梯，我想我们创新的氛围就会越来越浓，也只有这样才能不断地提升金蝶的品牌价值。什么是品牌？品牌不仅仅是一个标题，更多的是内涵，内涵里面最重要的就是人，人的成功，一个是事业的成功，另外一个是心灵和境界的提升。
金蝶的目标
2005年7月20日在香港主板上市以后，我们确立了新的定位和使命，2001年我们要成为亚太区中小企业ERP市场的领导者，中国大型企业集团财务和HR管理软件市场的领导者，中国中间件软件市场的领导者，我们的目标就是要进入企业应用软件十强。
我想金蝶可以说是一个优秀的公司，但我们还不是一个卓越的公司，我们离卓越还有很大的距离，所以我们下一步要做的，是从群体创新到产业链创新。期权我们已经发到了我们的合作伙伴手里，我们下一步要把股票也发给我们的合作伙伴，也激励合作伙伴们。我们把合作伙伴的员工也当成金蝶人，鼓励他们创新，建成中国软件产业的真正的生态链。另外一个就是将我们的治理机制，尤其是激励机制和激情文化发挥到极致。我们不仅要为公司培养更多的“菩萨”和“佛”，还要为社会培养更多的“菩萨”和“佛”。根本的一个出发点就是：得人才得天下，得人心得一切。
金蝶是一个充满爱心的地方，也是一个充满激情的地方，所以欢迎大家加入金蝶国际。谢谢。