来负责推动。总负责人最好再去找一个或几个部门的负责人，一起来推动，然后责成各个成员按照计划来执行。如果有什么困难，大家一起研究，同时尽量给予鼓励。需要变更的时候，负责人了解以后，也要督促大家去变更。
2要善用ABC分类法来执行计划。
所谓ABC分类法，就是把一个计划分成ABC三大部分。A部分是非常重要的部分， B部分是比较次要的， C部分可能是无关紧要的。当我们要推动一个计划并按照ABC分类法来分类的时候，要把最重要的部分留给自己来处理，把次要的部分委任给次一级的主管处理，无关紧要的事情交给下属自行处理。下属也有自由裁决权，自己能做的就充分发挥自主性，重要一点的事就去请教主管。如果他的主管感到这个事情的重要性很高，那么他自然会跟推动者商量。这样一来，真正做到分层负责，每个人都掌握了各个阶段的重点，乐意齐心协力推动计划。
3要顺利地执行一个计划，通常要重视三个阶段，布局、造势和圆满。
布局是一个计划能不能顺利推行的关键，我们猛然间提出一个计划，大家如果觉得没有必要，你再怎样鼓吹，他们都会觉得无所谓。比如很多企业都要引进目标管理，老板再三强调，也请了很多人来说明目标管理的重要性以及应该怎么做，但是听的人总觉得，“既然你要我做目标我就做嘛，费这么大的劲干什么”，最后只有形式而没有实际的效果。当老板非常重视的时候，大家会提高警觉，表现得很热心。但是慢慢发现老板也泄气了，大家的气泄得更快，无形中就消失了。这就是没有好好布局造成的。所谓布局，就是并非由老板来推动，而是让大家来推动。如果老板有本领，把一个计划从企业的计划变成每一个人自己的计划，那这个局就已经布得相当好了。
我们常说不能急，不能急不是说不要急，二者的意思并不一样，谁不急？要推动一个计划总是很急的嘛，急就是积极。但是老板表现出自己很急，那么大家就不急了，这是一个很奇妙的反应。所以有时候老板会说：“有这么一个好东西，你们看着办，好不好？”大家自然会看老板的脸色，一看老板好像很重视，可是老板又不明说，大家自己就去猜，自己去表现，这个计划就变成了大家的计划。
布局的方式有很多，比如说老板自己不讲，而是通过各个部门主管去说。把所有部门主管都找来，要求他们在不同的地点，讲同样的话，这也是一种布局。比如老板要推行目标管理，先把第一级主管找来，沟通一下，问问他们的意见。大家自然会看老板的脸色，发表很多赞成的意见。老板说：“既然你们都赞成，我们要不要做呢？一切都看你们的，因为是你们在做。”大家一定会说要做。老板接着说：“好，既然大家觉得目标管理很重要，而且一定要做，那我们就拟好计划，等我们商量好了以后，在一个统一的时间，由不同的部门主管一起来宣讲。”我相信这样一来就会非常有效。
局布好了以后还要去造势。造势就是要使得每一个主管都支持，使得每一个同事都尽力，换句话说，就是激发成员的最大意愿。使企业计划变成每个成员自己的计划，只是布局，使成员有最大的意愿要执行这个计划，才是造势。管仲说得很好，“定谋虑，乘时势”。定谋虑就是一切要有计划，计划要尽量周全。但是再好的计划，如果不能因时乘势，还是不会成功。所谓因时就是看准时机，所谓乘势就是我们把有力的形势尽量创造出来。所以，造势之后要有办法乘势，乘势才有办法推动计划，使其顺利地完成。
各部门主管约定好在同一个时段一起来宣讲，如果讲完就算了，那只是有局而没有势。讲完以后，各部门主管再去召集自己的干部，让他们再去沟通，这样一层一层推下去，然后一层一层把意见反映上来，就可以把势造得很旺，使大家都有很大的意愿。这个时候我们告诉员工方法，员工自然会去做，做得好再给他们一些鼓励，这样计划就可以很顺利地执行。
最后一个阶段是圆满。我们布好局、造好势之后，计划执行得如何，还要靠各级主管去调整。比如说，目标管理实施得很好，如果再进行适当的奖励，自然士气更旺，将来会做得越来越好。如果有的部门做得好，有的部门做得不好，只奖励好的，打击不好的，那么做得不好的部门就容易破罐子破摔。这样一来，也会影响整体的目标。
圆满，就是使大家都有面子。奖惩不是单纯地奖功惩过，真正会奖惩的人能够使不好的人变好，使好的人变得更好，这样大家都好，才有面子。所以计划的执行力求圆满。因为这一次的圆满就使得下一次的计划能够顺利推行。
计划失败并非执行者不努力
我们每一次检讨的时候，都会觉得计划执行得不够彻底，效果不如预期的那么好，原因常常归结为两个：
第一个，我们都认为中国人敬业精神不够。
第二个，我们都认为中国人品质观念不够。
这是我们到处都可以听到的论调。实际上，了解一下实际状况，就会发现，